The media industry is still in a phase of transformation. In the past, Swiss media companies tried out a great many new media business models, few of which succeeded. The core problem: the companies changed their use of technology, their structures and their agility, but did not increase their customer centricity. As a result, we often hear from the media industry: 'surveying customers doesn't achieve much' or 'the customer doesn't know what they want.' This is a dramatic misjudgement that is very widespread in the media industry. Our experience shows that the central problem in the media industry is the barely existing competencies in customer-data acquisition and customer-insight generation.
Our client's project goal was to launch new (digital) business models, since the existing model has a finite lifespan. Several ideas were on the table, and there was uncertainty about which to implement and with what priority. As it turned out, many of the intended business models lacked relevance and therefore customer willingness to pay. Based on the project results, CustomersX® recommended establishing one of the new business models.
Customer Value-based Decision Making
Customer-centric Transformation
Co-Creation
Customer Management
The media company is threatened by a declining customer-base value. Media use is becoming more individual. When establishing new business models, this can lead to high costs and small market potential, given the conditions in Switzerland. The goal was to develop new business models that appeal to younger target groups in particular. Based on our business-model consulting offering, we created a six-stage project approach to minimise risk and strengthen competencies in Customer Value-based Decision Making and Co-Creation.
In the first stage
the existing business-model ideas were critically evaluated. The respective value proposition was examined comprehensively from the perspectives of different target groups. The competencies and organisational prerequisites were then compared with the individual value propositions. As a result, there were seven ideas for new media business models.
In the second stage
the seven business-model ideas were tested from the customer's perspective using co-creation workshops. In practice, we often see people simply ask: 'do you find this or that idea good or bad?' Business models can't be tested that simply. You have to focus on the underlying needs: how great is the frustration with existing solutions, and which needs does the new idea satisfy and to what extent? Considering customer value and willingness to pay carries great importance here. In general, co-creation is still given far too little attention at the various stages, even though it's a fast and inexpensive method for significantly increasing decision certainty. As a result, an initial round of feedback on the seven media business-model ideas was available.
In the third stage
haben wir die Erkenntnisse zu vier Geschäftsmodell Industrie-Optionen verdichtet. Sie unterscheiden sich darin, wie stark sich die Organisation verändern muss, um das angestrebte Geschäftsmodell Industrie unzusetzen:
- Verlässlichkeit: weiterhin Fokus auf Qualität und Wachstum in kleinen Schritten, als Marktfolger.
- Innovation: Innovationsführerschaft auf Produktebene in ausgewählten Nischen.
- Kundenwert: Best-in-class-Vertrieb, Preismanagement, Kundenprozesse und Digitalisierung mit einem systematischen Dienstleistungssortiment.
- Jeder Stein: bestes Dienstleistungssortiment, professionelle Differenzierung und Best-in-class-Vertrieb, bei langsamem Nachziehen bei Innovationen.
CustomersX hat die Option «Kundenwert» empfohlen. Daraus entstanden konkrete Bausteine. Eine Markenarchitektur mit klar benannten Produktmarken und ein Positionierungsstatement als Briefing für die Agentur: zuerst die Positionierung, dann das Design. Ein bereinigtes Sortiment mit einer fairen Preisregel für den Übergang. Ein Bonusmodell für den Vertrieb mit Zielen für Neukundenakquise und Beratungsqualität.
Besonders deutlich wurde der Hebel bei der Optimierung des bestehenden Preismodells der Beratungsleistungen unseres Kunden. In den bisherigen Angeboten stand im Kern eine einzige Position: der «Beratung». Engineering, 3D-Zeichnung und Bemusterung waren unsichtbar. Schulungen und Wartung wurden faktisch verschenkt. Der Vertrieb stand mit einer Zahl ohne Spielraum in der Preisdiskussion. Das neue Modell gliedert die Leistung in sechs transparente Bausteine. Auch dieses Projekt zeigte wieder: Neue Dienstleistungen sind selten der erste Hebel. Der grösste Wert liegt oft in Leistungen, die das Unternehmen längst erbringt, aber weder zeigt noch verrechnet. Wer seinen Wert nicht sichtbar macht, wird über den Preis verglichen.
In summary
liegt Wachstum für Spezialisten in reifen Nischen meist nicht in der Breite, sondern in der Tiefe des Bestandsgeschäfts. Entscheidend ist, die Stimme der Kunden systematisch einzubeziehen und zu verstehen, welche Faktoren Loyalität und Zahlungsbereitschaft tatsächlich treiben. Eine Integration ist dafür der ideale Moment, wenn sie nicht nur als Zusammenlegung von Sortimenten und Preislisten verstanden wird, sondern als Chance das Geschäftsmodell Industrie anzupassen. Vom Produktlieferanten zum Entwicklungspartner. Vom verhandelten zum begründeten Preis. Vom Bauchgefühl zum Kundenwissen. Wenige Hebel, konsequent umgesetzt, bringen mehr als viele Initiativen, die eine schlanke Organisation überfordern. Wieder hat sich unser Beratungsansatz DTC ausgezeichnet, der es unserem Team ermöglicht, je nach Unternehmensgrösse und Entwicklungstand das optimale Team und Vorgehensweise zusammenzustellen.
*We take confidentiality towards our clients seriously. The name has been changed; the results are real.
