Unser Kunde ist ein international tätiger Nischenhersteller. Rund 80 % Exportanteil. Tausende Produkte, die meisten kundenindividuell entwickelt. Nach der Zusammenführung zweier Schwesterunternehmen innerhalb der Gruppe stand eine klare Aufgabe im Raum: zwei Marken, zwei Sortimente, zwei Preiswelten werden eins. Möglichst umfassend, möglichst schlank, mit wenig Ressourcen. Gleichzeitig sollte die Integration genutzt werden, um das Unternehmen neu am Markt zu positionieren. Kein klassisches Projekt aus dem Bereich Geschäftsmodell Industrie.
Gemeinsam haben wir zuerst zugehört. Eine quantitative Kundenbefragung mit einer Repräsentativität im Kundenwert, vier Sprachen, acht Minuten Fragebogen. Das Ergebnis war unbequem: Die Kunden sind zufrieden, sehen das Unternehmen aber nicht klar vor dem Wettbewerb. Und genau dieser Punkt treibt die Weiterempfehlung am stärksten. Damit war klar: Die Zusammenführung ist lösbar. Die eigentliche Aufgabe ist die Differenzierung. Aus dem Integrationsprojekt wurde ein Differenzierungsprojekt. In mehreren Workshops haben wir Geschäftsmodell, Kundensegmente, Preismanagement, Sortiment, Marke, Dienstleistungen und Vertrieb Schritt für Schritt erarbeitet. Datenbasiert. Pragmatisch. Wertorientiert. Wir arbeiteten dabei mit bewährten Werkzeugen wie dem Business Model Canvas unseres Partner Patrick Stähler, Jobs-to-be-done, dem Value Stack und der CustomersX Pricing Toolbox. Das Ergebnis: eine fokussierte Wachstumsstrategie, ein Auftritt unter einer Marke und ein Angebotsmodell, das die vorliegende Expertise sichtbar und verrechenbar macht. Kein Konzept für die Schublade.
Customer Value-based Decision Making
Customer-centric Transformation
Co-Creation
Customer Management
Unser Kunde ist in einer Branche mit besonderen Spielregeln tätig. Die Hochsaison liegt im ersten Halbjahr, dann entscheiden Flexibilität in der Produktion und Logistik. Patente lassen sich kaum realisieren, Innovationen werden schnell nachgeahmt. Gleichzeitig sind die Wechselhürden hoch: Ein fehlerhaftes Produkt hat sofort massive finanzielle Einbussen für den Kunden zufolge. Doch auch in dieser Nische wird es immer schwieriger, sich über das Produkt allein abzuheben. Ein jahrelanger Erfolgsfaktor erodiert über die letzten Jahre. Die grossen Wettbewerber investieren derweil massiv in Services: Online-Konfiguratoren, 3D-Studios für individuelle Gestaltung und Nachhaltigkeitsleistungen. Die beiden Unternehmen brachten jeweilsgleichviel Kunden mit typischer 80/20-Verteilung mit, aber auch zwei unterschiedliche Preisniveaus, ein Sortiment ohne klare Struktur und einen Vertrieb, dessen Erfolg stark an der Beratungsqualität einzelner Personen hing. Hinzu kam eine sehr schlanke Organisation, die leicht bei der Anpassung des Geschäftsmodell Industrie überfordert werden kann. Die Geschäftsleitung erwartete eine möglichst umfassende Transformation bei geringem Ressourcen- und Zeitaufwand.
In der ersten Stufe
haben wir in Workshops zu Zieldefinition und Geschäftsmodell Markttrends, Wettbewerb und Risiken analysiert. Die Veränderungen im B2B-Einkauf sind deutlich: Buying Center sind von durchschnittlich 3,8 auf 6,5 Personen gewachsen, und rund 62 % der Zeit im Kaufprozess verbringen Kunden mit eigener Informationssuche. Parallel haben wir gemeinsam eine Kundenbefragung entwickelt, in vier Sprachen durchgeführt und vom Vertrieb nachfassen lassen. Damit wurden die Annahmen im Unternehmen erstmals systematisch mit der Sicht der Kunden abgeglichen. Eine Regressionsanalyse zeigte: Heute sichern vor allem das Preis-Leistungs-Verhältnis und der persönliche Support durch den Vertrieb die Weiterempfehlung. Das klingt gut, ist aber riskant. Wenn Produkte austauschbarer werden, rückt der Preis ins Zentrum. Und ein Support, der an einzelnen Personen hängt, lässt sich kaum skalieren. Gleichzeitig gab es Rückenwind: der Grossteil der Kunden erwarten eigenes Wachstum. Das Geschäftsmodell Industrie bot somit Stärken und Schwächen.
In der zweiten Stufe
haben wir auf Basis der Befragung und der Umsatzdaten drei Kundenwertsegmente gebildet und deren Wachstums- und Preispotenzial bestimmt. Dabei zeigte sich eine Wachstums-Schere: Die Bereitschaft, die Zusammenarbeit auszubauen, verläuft genau gegenläufig zum Umsatzgewicht. Grosse Händler planen mehr Angebote aufzunehmen, wollen sich aber nicht zu sehr an einen Hersteller binden. Die Bremse ist also nicht der Preis, sondern eine Mehrlieferanten-Strategie. Aus dem Bestand ergab sich ein indikatives Potenzial von rund +6 % Umsatz pro Jahr. Im Preismanagement arbeitete das Unternehmen vor allem reaktiv, auf der Stufe «Feuerwehr». Die Analyse der Zahlungsbereitschaft zeigte: Gerade bei den treuen Stammkunden liegen die Preise nahe an der Untergrenze. Das ungenutzte Preispotenzial beträgt je nach Ausschöpfung einen signifankten Betrag. Das Preismodell und die Mechaniken sind zentrale Bausteine eines Geschäftsmodell Industrie.
In der dritten Stufe
haben wir die Erkenntnisse zu vier Geschäftsmodell Industrie-Optionen verdichtet. Sie unterscheiden sich darin, wie stark sich die Organisation verändern muss, um das angestrebte Geschäftsmodell Industrie unzusetzen:
- Verlässlichkeit: weiterhin Fokus auf Qualität und Wachstum in kleinen Schritten, als Marktfolger.
- Innovation: Innovationsführerschaft auf Produktebene in ausgewählten Nischen.
- Kundenwert: Best-in-class-Vertrieb, Preismanagement, Kundenprozesse und Digitalisierung mit einem systematischen Dienstleistungssortiment.
- Jeder Stein: bestes Dienstleistungssortiment, professionelle Differenzierung und Best-in-class-Vertrieb, bei langsamem Nachziehen bei Innovationen.
CustomersX hat die Option «Kundenwert» empfohlen. Daraus entstanden konkrete Bausteine. Eine Markenarchitektur mit klar benannten Produktmarken und ein Positionierungsstatement als Briefing für die Agentur: zuerst die Positionierung, dann das Design. Ein bereinigtes Sortiment mit einer fairen Preisregel für den Übergang. Ein Bonusmodell für den Vertrieb mit Zielen für Neukundenakquise und Beratungsqualität.
Besonders deutlich wurde der Hebel bei der Optimierung des bestehenden Preismodells der Beratungsleistungen unseres Kunden. In den bisherigen Angeboten stand im Kern eine einzige Position: der «Beratung». Engineering, 3D-Zeichnung und Bemusterung waren unsichtbar. Schulungen und Wartung wurden faktisch verschenkt. Der Vertrieb stand mit einer Zahl ohne Spielraum in der Preisdiskussion. Das neue Modell gliedert die Leistung in sechs transparente Bausteine. Auch dieses Projekt zeigte wieder: Neue Dienstleistungen sind selten der erste Hebel. Der grösste Wert liegt oft in Leistungen, die das Unternehmen längst erbringt, aber weder zeigt noch verrechnet. Wer seinen Wert nicht sichtbar macht, wird über den Preis verglichen.
Zusammenfassend
liegt Wachstum für Spezialisten in reifen Nischen meist nicht in der Breite, sondern in der Tiefe des Bestandsgeschäfts. Entscheidend ist, die Stimme der Kunden systematisch einzubeziehen und zu verstehen, welche Faktoren Loyalität und Zahlungsbereitschaft tatsächlich treiben. Eine Integration ist dafür der ideale Moment, wenn sie nicht nur als Zusammenlegung von Sortimenten und Preislisten verstanden wird, sondern als Chance das Geschäftsmodell Industrie anzupassen. Vom Produktlieferanten zum Entwicklungspartner. Vom verhandelten zum begründeten Preis. Vom Bauchgefühl zum Kundenwissen. Wenige Hebel, konsequent umgesetzt, bringen mehr als viele Initiativen, die eine schlanke Organisation überfordern. Wieder hat sich unser Beratungsansatz DTC ausgezeichnet, der es unserem Team ermöglicht, je nach Unternehmensgrösse und Entwicklungstand das optimale Team und Vorgehensweise zusammenzustellen.
*Wir nehmen die Verschwiegenheit gegenüber unseren Kunden ernst. Der Name wurde geändert, die Ergebnisse sind echt.
Entwickle Geschäftsmodelle, die sich differenzieren und einen hohen Kundenwert erzielen.
