Um den Prozess zur Verbesserung der Kundenorientierung besser zu verstehen, gilt es in einem ersten Schritt mögliche Defizite bei der Optimierung der Kundenorientierung genauer zu betrachten:
- Reduktion der Kundenorientierung auf das Customer Management
- Zu starke Fokussierung auf die operativen Massnahmen des Customer Managements
- Konzeptionelle und methodische Defizite bei der Bestimmung des Kundenwerts und Kundennettonutzens (Customer-Firm Value)
- Fehlende Nutzung von entwickelten Kundensegmenten
- Gleichsetzung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
- Vernachlässigung von Soft Skills (Führung und Kultur in der Umsetzung der Kundenorientierung)
- Isolierte Optimierung von Einzelaspekten der Kundenorientierung – ohne Abstimmung aufeinander
Kundenorientierung ist eine Dominant Logic, die gerade auch die Führung, die Kultur, das Kompetenzmanagement sowie die Prozesse betrifft und eben nicht nur
das Customer Management. Der Reduktion der Verantwortlichen auf Einzelaspekte der Kundenorientierung soll mit dem oben visualisierten Prozess Einhalt geboten werden.
Die fünf Stufen des Prozess zur Verbesserung der Kundenorientierung
In der ersten Stufe des Prozess zur Verbesserung der Kundenorientierung gilt es, die Organisation für das Thema Kundenorientierung zu begeistern. Wenn möglich, sollten die Elemente „Burning Platform“, „Prophet“ und „Verminderung retardierender Kräfte“ verbunden werden. Diese Stufe ist mit einem Aufwachen am Morgen zu vergleichen und sollte deshalb sehr behutsam erfolgen. Die meisten Organisationen werden bisher eine andere Dominant Logic verfolgt haben. Die Geschäftsleitung ist gefordert, neue Glaubenssätze in die Organisation einzuführen und dadurch ein Basisverständnis bezüglich der Dringlichkeit, aber auch eine erste Begeisterung zu etablieren. Darüber hinaus gilt es, unter der Berücksichtigung von Normen und Artefakten einen ersten Impuls zur Verbesserung des Customer-centric Commitments und anschliessend des Customer-centric Citizenship Behaviors zu erzielen. Kundenorientierung in der Stufe Aufwachen kann nur top-down erfolgen. Alle Ansätze aus einzelnen Fachabteilungen oder Geschäftsbereichen werden früher oder später scheitern. Darüber hinaus sind Normen und Artefakte wichtige Elemente zur Verbesserung der Kundenorientierung. Diese sollen auf den Glaubenssätzen basieren. Die beiden zentralen Glaubenssätze sind, dass die Kunden der Grund für die gemeinsame Zusammenarbeit sind und Kundenorientierung den Gewinn steigert. Als grundlegende Norm ist die Vorgabe festzulegen, dass jede Entscheidung in der Organisation auf Basis von Kundenerkenntnissen zu treffen ist und den Customer-Firm Value steigern soll.
Auf der zweiten Prozessstufe des Prozess zur Verbesserung der Kundenorientierung gilt es, das bestehende Niveau der Kundenorientierung sowie die jeweiligen Stärken und Schwächen zu verstehen und mögliche Potenziale zu entdecken. Dazu kann in einem ersten Schritt unser Customer Centricity Maturity Check in 8 eingesetzt werden. Nach der ersten Einschätzung mittels des Customer Centricity Maturity Check kann der Interviewleitfaden zur Überprüfung der individuellen Veränderungsbereitschaft, auf Ebene der Geschäftsleitung zum Einsatz kommen. Damit kann die Geschäftsleitung je nach Ergebnis des Customer Centricity Maturity Check analysieren, wie Transformationsanforderung und -bereitschaft zueinander stehen. Diese Erkenntnisse sind mit dem Verständnis bezüglich der Erfolgspotenziale zu ergänzen. Aufbauend auf der Trendanalyse, der Customer Purchase Process Analysis sowie der ergänzenden Gewinnung von Kundenerkenntnissen auf Basis der Analyse des Customer-Firm Values gilt es, Erfolgspotenziale für die Organisation zu bestimmen und zu bewerten. Im Anschluss sollten, basierend auf den internen Stärken und Schwächen sowie den externen Erfolgspotenzialen, strategische Initiativen entwickelt werden. Diese sollen in einem weiteren Schritt bewertet werden. Dabei stehen vor allem die Strategic Wins im Vordergrund. Auch an dieser Stelle sei wiederholt: Die Verbesserung der Kundenorientierung hat eine mittel- bis langfristige Perspektive. Es kann hilfreich sein, an dieser Stelle für die einzelnen strategischen Initiativen verschiedene Gestaltungsoptionen zu entwickeln. Strategisches Arbeiten zielt vor allem auf das Lernen und nicht auf die richtige Voraussage der Zukunft ab. Das Erarbeiten von verschiedenen Optionen für die einzelnen Initiativen ist hilfreich dabei, die Lernkurve hochzuhalten.
Auf der dritten Stufe des Prozess zur Verbesserung der Kundenorientierung gilt es für die Geschäftsleitung, sich gegenüber den Mitarbeitenden zu beweisen. Die meisten Organisationen propagieren, dass sie kundenorientiert sind. Nur glauben das die wenigsten Mitarbeitenden. Durch eine Roadmap sowie ein Playbook, soll für jeden Mitarbeitenden verständlich kommuniziert werden, welche Ziele bezüglich des Customer Value-based Decision Makings bestehen, welche Bereiche die Customer-centric Transformation tangiert, wie sich die Co-Creation weiterentwickelt sowie das Customer Management angepasst wird. Es darf dabei nicht vergessen werden, dass diese beiden Elemente im Sinne von Artefakten einen wichtigen Stellenwert bei der Beeinflussung des Customer-centric Commitments und des Customer-centric Citizenship Behaviors haben.
Das vierte Prozesselement „Transformieren“ ist weniger eine Stufe als eine kontinuierliche Aktivität. Sie umfasst einen deutlich längeren Zeitraum als die bisherigen Stufen. Das Customer Management sollte immer erst angepasst werden, wenn die Organisation die notwendigen Kompetenzen aufgrund der Transformation besitzt. In der Vergangenheit lag der Fokus bei der Verbesserung der Kundenorientierung auf Ressourcen im Sinne von Budget und oftmals Technologie. Die Customer-centric Transformation richtet sich auf die Mitarbeitenden aus und umfasst die gesamte Organisation. Die beiden wichtigsten Elemente sind die erfolgreiche Umsetzung eines Leuchtturms und die Absicherung der Inklusion. Auch wenn der Ansatz und der Begriff Leuchtturm in vielen Organisationen inzwischen verbrannt ist, gilt es doch, kontinuierliche Erfolge an einzelnen Stellen in der Organisation zu erzielen und die Begeisterung für das Thema Kundenorientierung hochzuhalten. Erfolge sind aufzuteilen in Ergebniserfolge und Lernerfolge. Die Geschäftsleitung ist aufgefordert, die Erfolge in Bezug auf die Verbesserung der Kundenorientierung über einen längeren Zeitraum kontinuierlich kommunizieren. Wir haben bisher noch keine Organisation erlebt, die die einzelnen Erfolge im Zeitablauf zu umfangreich kommunizierte. Auch ist verstärkt auf die Veränderung der Organisation und nicht auf die Veränderung des Customer Managements abzustellen. Je besser die Transformationsfähigkeit, desto höher das Potenzial, das Customer Management optimal zu gestalten. Allgemein können wir den Organisationen nur mehr Mut bei der internen Kommunikation wünschen. Darüber hinaus ist auf die Inklusion während der Transformation zu achten. Die Inklusion betrifft die unterschiedlichen Abteilungen sowie das gesamte Netzwerk. Macht, Ängste, heterogene Kompetenzausstattung und vieles mehr werden eher früher als später wie Kaugummi die Customer-centric Transformation ausbremsen.
Keine Organisation kann aber ständig verändert werden. Transformation bedeutet, immer wieder in eine Refreezing-Phase einzutreten. Auf der letzten Stufe des Prozess zur Verbesserung der Kundenorientierung „Verstärken“ gilt es, die Veränderungen in der Organisation einzuüben und zu perfektionieren, bevor ein neuer Change-Zyklus gestartet werden kann. Deshalb ist die Planung ein wichtiges Element der Kundenorientierung, gerne auch im Rahmen des Customer Managements, aber eben auch für die Customer-centric Transformation.
