Vertriebskennzahlen 2020 aus dem Unterricht von Matthias Deloséa

Kennzahlen wie „Umsatz pro Besuch“ oder „Erreichter Marktanteil“ helfen bei der Führung und Motivation von Vertriebsmitarbeitenden. Mit Kennzahlen lassen sich Vertriebsteams objektiv steuern. Zukünftige Umsätze können kalkuliert und bei Abweichungen notwendige Massnahmen vorzeitig ergriffen werden. Nicht zuletzt geben Vertriebskennzahlen 2020, oftmals auch als Key-Performance-Indicator „KPI“ bezeichnet, die notwendige Orientierung, damit die Vertriebsmitarbeitenden ihr Wirken erfassen und strukturieren können. Dies hat eine motivierende Wirkung auf das Vertriebsteam.

Wie definiert sich eine Kennzahl? Jede Kennzahl ist eine Relation einer Messgrösse mit einer Bezugsgrösse. Manchmal werden auch absolute Zahlen, z. B. der Gewinn, als Kennzahlen bezeichnet. Oft wird dann die Bezugsgrösse unterstellt oder auf eine verwiesen. Wenn nicht, handelt es sich nicht um eine Kennzahl! Die alleinige Angabe des Gewinns ist somit keine Kennzahl, erst in Bezug auf eine vorgängige Periode wird dies der Fall.

Vereinfacht werden drei Arten von Kennzahlen unterschieden. Die normierte Kennzahl, welche von Gesetzen, Rechtsverordnungen, legitimierten Instanzen (DIN) definiert werden. Die standardisierte Kennzahl, welche vom Vertriebsmanagement genutzt werden und drittens die Ad hoc Kennzahlen, welche spontan entwickelt werden, um beispielsweise die Argumentation im Verkaufsgespräch zu optimieren.

Vertriebskennzahlen 2020 werden immer durch den Bezug mehrerer Komponenten konstruiert, wie der Messgrösse, der Bezugsgrösse, dem Operator, mit dem Mess-und Bezugsgrösse verknüpft werden und das aus der Operation gewonnene Ergebnis, also der Kennzahl selbst.
Sowie die Bezeichnung dieses Ergebnisses, also der Name der Kennzahl.

Umsatzentwicklung = (Aktueller Umsatz/ Umsatz der Vorperiode) *100

Bei der Anwendung von Kennzahlen im Vertrieb soll folgendes beachtet werden.

• Jede Kennzahl muss eindeutig sein und eine Verständnisqualität aufweisen.
• Jede Kennzahl muss über Nutzung und Konstruktion dokumentiert werden.
• Kennzahlen sollen in der Vertriebsführung motivierend eingesetzt werden.
• Kennzahlen, die keinen wirklichen Mehrwert bieten sollen in Reporting weggelassen werden.
• Kennzahlen sollen in der Kommunikation als Vereinfachung eingesetzt werden und nicht weitere Fragen aufwerfen.

Negative Effekte der Vertriebsführung über Kennzahlen

Die Erfolgsmessung über Kennzahlen schafft die Voraussetzungen für ein auf Fakten basiertes Vertriebsmanagement. Durch Zahlen und Daten können Leistungen analysiert und zukünftige Entwicklungen vorausgesagt werden. Zu beachten gilt, dass Kennzahlen zur Erfolgsmessung richtig justiert werden. Eine einseitige Fokussierung auf Umsatzziele kann eine Vernachlässigung auf Seiten der Kundenzufriedenheit zur Folge haben.
Gleichzeitig ist das Vertriebsmanagement auf die korrekte Weitergabe von Daten und Informationen der Vertriebsmitarbeitenden angewiesen. So kann beispielsweise der Lieferanteil eines Kunden nur aus den Kundengesprächen des Vertriebsmitarbeiters ermittelt werden. Allerdings liegt es nicht im Interesse des Verkaufsaussendienstmitarbeiters, solche zu liefern, wenn er dabei schlecht abschneidet. Insofern ist zu überlegen, hier mit Anreizen zur Datenlieferung zu arbeiten. (Albers & Kraft 2013)

Die Messungen der Kundenzufriedenheit sind ähnlichen Interessenkonflikten ausgesetzt. So kann durch das Bekanntwerden derartiger Leistungsmasse die Kunden auch zu strategischen Verhalten gedrängt werden (Reichheld 1996), indem sie damit drohen, eine hohe Kundenzufriedenheit nur dann abzugeben, wenn sie einen entsprechenden Nachlass bekommen (Sharma 1997).

Erfahrung aus der eigenen Praxis

Der Autor hat im Laufe seiner beruflichen Praxis unterschiedliche Vertriebsmanagement-systeme und die damit einhergehenden Erfolgsmessungen kennen gelernt. Die anfängliche Fokussierung auf Umsatz und Gewinn wandelte sich im Laufe der Zeit eindeutig zu einem integrierten Performance-Management-Ansatz. Die Erfahrung zeigte eindeutige Mängel bei alleinig von Umsatz getriebenen Erfolgsvorgaben und der darauf fokussierten Incentivierung. Mit solchen Voraussetzungen gesteuerte Vertriebsteams riefen oft eine schädliche kompetitive Seite hervor. Der hohe Konkurrenzdruck konnte Teile des Vertriebsteams blockieren. Beispielsweise hing ein Whiteboard mit den aktuell getätigten Verkäufen hinter jedem Mitarbeitenden und im Pausenraum wurden die Mitarbeitenden auf einem projizierten Exelsheet in Echtzeit verglichen. Manche Mitarbeitenden konnten sich durch den erzeugten Druck nie entfalten, aber auch die Kunden litten unter dem sogenannten hard selling. Die Übervorteilung und die unkorrekte Beratung des Kunden waren die normale Folge dieses Vorgehens. Aber auch die starre Handhabung von aufeinander abgestimmten Erfolgsmessungen können Teams nivellieren und zu durchschnittlichen Leistungen führen. Beispielsweise wenn Verkaufsleistungen, wie die Anzahl Kundenbesuche oder Telefongespräche eine zu hohe Gewichtung in der Gegenüberstellung von effektiven Verkaufserfolgen, wie den Umsatz erhalten. Solche Vorgaben können zu umtriebigen Aktivitäten ohne Zielführung leiten.

Fazit

Die Erfolgsmessung über justierte Kennzahlen ist für ein integriertes Performance-Management von Vertriebsteams essenziell. Es ist zu unterscheiden zwischen der strategischen Erfolgsmessung, die sich mit der Frage befasst: „Tun wir die richtigen Dinge?“ Und der operativen Erfolgsmessung, die der Frage nachgeht: „Tun wir die Dinge richtig?“ In fluiden Zeit, wie der unsrigen, sollte das Vertriebsmanagement immer wieder die Markt- und Umfeldsituation mitberücksichtigen, um veränderte Einflüsse in das Kennzahlen-Cockpit zurück zu koppeln. Gelingt es dem Vertriebsmanagement, alle Wechselwirkungen adäquat im Cockpit abzubilden, wird das Performance-Managementsystem zu einem wirksamen und dadurch unverzichtbaren Steuerungssystem.
Vertriebsmitarbeitende sind generell eher kontaktbezogene Menschen, die auf weiche Faktoren wie Sinn der Arbeit, Selbständigkeit, Anerkennung und nicht zuletzt Spass als die wesentlichen Essenzen für die langfristigen überdurchschnittliche Leistungen ansprechen. Intrinsisch motivierte Vertriebsmitarbeitende verstehen, dass das Unternehmen zur Steuerung harte Fakten, umgewandelt in Kennzahlen, als wichtiges Führungsinstrument benötigt und in aller Konsequenz anwendet.