Die Migros will aus zehn Regionalgenossenschaften eine machen. Ihr Chef tritt nach der Urabstimmung ab. Unsere Analyse, was die Migros jetzt braucht, und bei aller Kritik, ein frühes Fazit zu Mario Irminger
Kaum ein Unternehmen hat die Schweiz in den letzten Tagen so beschäftigt wie die Migros. Auch uns. Vieles an der Strategie der Migros sehen wir kritisch. Ein Punkt geht in der Debatte aber fast unter: Mario Irminger verdient Anerkennung.
In diesem Beitrag bringen wir beides zusammen. Zuerst unsere Analyse der Migros. Dann den Blick auf die zentraler Figur, die sie in den letzten dreieinhalb Jahren geführt hat.
Oben Coop. Unten Aldi und Lidl. Dazwischen die Migros.
So sehen wir die Lage der Migros heute. Coop bespielt die unterschiedlichen Kundensegmente kompetenter und hat mehr Fokus auf den Detailhandel. Aldi und Lidl holen das wachsende Segment der Preissensiblen. Lidl greift mit ihrer neuen Outpacing-Strategie, indem sie einzelne Elemente von Migros und Coop übernimmt, Migros und Denner sehr gezielt an. Aldi zieht sich auf den ursprünglichen Kern – Kostenführerschaftsstrategie zurück. Die Migros wird von beiden Seiten aufgerieben. 2025 sank ihr Supermarktumsatz um 0,5 Prozent, während der Lebensmittelmarkt gewachsen ist.
Dazu kam eine lange Liste von Projekten, die nicht funktioniert haben. Fachmärkte, Auslandgeschäft, ein Gemischtwarenladen an Beteiligungen. Das war die Ausgangslage, als Irminger im Mai 2023 übernommen hat.
Die Fusion ist richtig und überfällig
Zehn Regionalgenossenschaften bedeuten zehn Verwaltungen, zehn Einkaufslogiken und zehn Machtzentren. Ehemalige Kaderleute sprechen in einer SRF-Dokumentation von rund 300 Millionen Franken Mehrkosten, die diese Struktur jedes Jahr verursacht. Coop hat seine Regionen schon 2001 zusammengelegt. Die Migros ist in den 1990er-Jahren daran gescheitert.
Eine Gruppengenossenschaft macht die Migros schneller und günstiger. Diesen Effizienzgewinn braucht sie dringend, um beim Preis gegen Aldi und Lidl mitzuhalten. Für uns ist die Fusion deshalb richtig. Weil es anders nicht mehr weitergeht.
Aber Struktur ist noch keine Kundenstrategie
Die Migros schreibt, ihre Kundschaft werde die gewohnten Filialen «unverändert» wiederfinden. Das soll beruhigen. Uns beunruhigt es eher. Gewohnheit fühlt sich an wie Loyalität. Ist sie aber nicht. Gewohnheit ist eine Schonfrist.
Aus unserer Sicht ist das Problem der Migros nicht die Struktur. Es sind die Kompetenzen. Ein neues Organigramm ersetzt keine neuen Ideen. Die Migros muss klären, welche Art von Detailhändlerin sie sein will. Dabei steht die Art der Kundeninteraktion, der Jobs-to-be-done (Mehrwert) im Zentrum der Differenzierung.
Schauen wir durch die Brille unseres Sales-Excellence-Modells auf die Migros, sehen wir viel Licht und zwei offene Baustellen. Stark ist sie beim Vertriebsmanagement. Zehn regionale Silos verschwinden, das Supermarktgeschäft kommt künftig aus einer Hand. Was noch fehlt, ist eine gemeinsame Kundensicht über die sieben eigenständigen Einheiten hinweg, vom Supermarkt über Denner und Digitec Galaxus bis zur Migros Bank.
Offen ist das Informationsmanagement. Mit Cumulus sitzt die Migros auf einem der grössten Kundendatenschätze der Schweiz. Eine Organisation statt elf ist die grosse Chance, daraus endlich ein einheitliches Kundenwertmodell zu machen. Aber gerade hier tritt die Migros auf eine Kultur im Land, die Datenschutz völlig missversteht und es Unternehmen sehr schwierig macht, Daten zum Vorteil der Kunden zu nutzen.
Offen ist auch die Strategie. «Besser und günstiger als die Konkurrenz» ist ein Kostenversprechen, kein Kundenversprechen. Die Frage bleibt: Wofür bezahlt die Kundschaft die Migros in fünf Jahren noch? Somit steht, wie bei vielen Unternehmen in der Schweiz der Verkauf im Mittelpunkt der Veränderung.
Bei der Transformation schliesslich ist der Anstoss gemacht. Ein Grossumbau bis 2028 ist nötig, weil jahrzehntelang zu wenig verändert wurde. Künftig braucht es aber Routine statt Grossprojekte.
Unser Bild dazu kommt aus dem Garten. Wer jedes Jahr ein paar Äste schneidet, hat kein Problem. Der Häcksler schafft das nebenbei. Wer zwanzig Jahre nichts macht, steht vor einem Berg. Bei der Migros hat der Häcksler längst nicht mehr gereicht. Es brauchte jemanden, der den Berg abträgt.
Mario Irminger: der richtige Mann für den Umbau
Wer den Berg abtragen will, braucht ein bestimmtes Profil. Irminger bringt es mit. Er ist kein Visionär, der auf der Bühne Begeisterung entfacht. Er ist ein Manager, der aufräumt, entscheidet und umsetzt. Für die Etappe, in der die Migros steckte, war genau das gefragt.
Sein Werdegang erklärt vieles. Irminger ist eidgenössisch diplomierter Wirtschaftsprüfer, arbeitete bei Ernst & Young und war Finanzchef von Heineken Schweiz. 2010 kam er zu Denner, ein Jahr später wurde er CEO. In zwölf Jahren gab er Denner das Image des Preiskämpfers zurück und erhielt den Übernamen «Cola-Krieger». Im Mai 2023 übernahm er die Spitze der Migros. Ein früherer Chef beschreibt ihn als «unheimlich clever und unaufgeregt». Er fährt mit dem E-Bike zur Arbeit und trinkt lieber Rotwein als Champagner. Nüchtern, zahlenstark, bodenständig. Für die Optimierung einer Organisation die ideale Besetzung. Aber die Migros braucht dringend eine Idee für die Differenzierung. Nur optimieren, wird bestenfalls die Marktanteile halten, aktuell gehen sie immer noch leicht zurück.
Was seinen Führungsstil ausmacht
Er denkt vom Preis und von der Kundschaft her. Bei Denner hat er mit Parallelimporten Coca-Cola Schweiz zu tieferen Preisen gezwungen. Bei der Migros hat er rund 1.000 Produkte des täglichen Bedarfs auf Discountniveau gesenkt und mit gelben Preisschildern sichtbar gemacht. Und er kauft selbst bei Coop ein, um Sortiment und Kassen der Konkurrenz zu sehen. Das ist gelebte Wettbewerbsorientierung. Aber eben keine Kundenorientierung. Tiefes Verständnis der einzelnen Kundensegmente. Die emotionale Neuausrichtung des Versprechens der Migros. Keine Veränderung. Mit Regionalität und gutem Preis-Leistungsverhältnis wird es nicht ausreichend sein. Vielen Kundensegmenten sind die Dimensionen nicht wichtig und die Wettbewerber bieten mindestens gleich, oft sogar bessere Angebote.
Er schafft Fokus. Hotelplan, Mibelle, Melectronics, SportX, Micasa und Do it + Garden wurden verkauft oder neu aufgestellt. Das waren harte Entscheide, rund 1500 Stellen fielen weg. Aber Fokus ist im Management das seltenste Gut. Die Migros konzentriert sich heute auf Detailhandel, Finanzdienstleistungen und Gesundheit. Und sie will bis 2030 zwei Milliarden Franken in ihre Supermärkte investieren. Aus Sicht des Blue Ocean Strategiemodells hat er nicht immer noch in höher schneller weiter investiert, sondern auch klare Entscheidung für Elimination und Reduktion getroffen. Dass ist ein sehr grosser Verdienst und zeigt, wie wichtig gerade für grössere Unternehmen die Elimination sein kann.
Er gewinnt Menschen auf Augenhöhe. Das ist für uns seine grösste Leistung. Irminger war nie ein Regionalfürst. Gerade deshalb konnte er zwischen den Regionen vermitteln. Er hat die Verwaltungen aller zehn Regionalgenossenschaften hinter einen Entscheid gebracht, der ihnen selbst Macht nimmt. Das hat selbst Branchenkenner überrascht. So etwas gelingt nicht mit Folien. Es gelingt mit einem Netzwerk, das über Jahre gewachsen ist, mit Geduld und mit dem Gespür, wann man redet und wann man schweigt.
Er weiss, wann es Zeit ist zu gehen. Irminger sagt, die Migros mache den Schritt «aus einer Position der Stärke». Die neue Struktur brauche eine Führung, die den mehrjährigen Aufbau von Anfang an prägt. Viele Chefs bleiben eine Etappe zu lang. Er übergibt, wenn das Fundament steht. Das zeugt von Grösse und ermöglicht einer oder mehreren Personen mit anderem Profil die nötige Differenzierung zu entwickeln und umzusetzen. Mario Irminger war genau der richtige Mann, um die Migros umzubauen. Dafür gilt ihm grosser Respekt.
Das Fundament steht. Jetzt braucht es das Haus.
Unterschiedliche Etappen brauchen unterschiedliche Köpfe. Irminger hat aufgeräumt. Die nächste Führung muss die Migros nach aussen neu erfinden, im Geist von Gottlieb Duttweiler, der den Handel aufgebrochen und alles hinterfragt hat. Dank Irminger kann sie sich darauf konzentrieren. Sie muss keine Beteiligungen mehr sortieren und keine Regionen mehr einen.
Was wir der neuen Führung mitgeben würden:
- Ein messbares Kundenversprechen formulieren. Wofür steht die Migros 2030 gegenüber Coop, Aldi, Lidl und dem Onlinehandel?
- Cumulus zum gruppenweiten Kundenwertmodell machen. Vom Supermarkt über Denner und Digitec Galaxus bis zur Migros Bank.
- Zwei, drei Customer Journeys sichtbar verbessern. Damit die Kundschaft spürt, dass sich etwas bewegt, und nicht alles «unverändert» bleibt.
Bis Mitte 2027 muss die Migros 2,3 Millionen Genossenschafterinnen und Genossenschafter überzeugen. Das ist die grösste Verkaufsaufgabe ihrer Geschichte. Mit Logik und Finanzargumenten allein wird sie nicht gewonnen. Mit einem klaren Kundenversprechen schon.
Danke, Mario Irminger. Sie haben den Berg abgetragen. Jetzt darf wieder gegärtnert werden.
Und wo steht dein Unternehmen? In der Etappe des Aufräumens oder in der Etappe des Neuerfindens? Und hast du dafür die richtigen Köpfe?
Wie wir dich unterstützen
Die Fragen, vor denen die Migros steht, stellen sich in jedem Unternehmen, nur kleiner. Genau daran arbeiten wir mit unseren Kundinnen und Kunden.
Kundenorientierung. Wir klären, wofür deine Kundschaft dich wirklich wählt. Mit dem Customer Centricity Canvas, Co-Creation mit echten Kunden, einer Roadmap inklusive der internen Hindernisse und einem ersten Leuchtturmprojekt. Zur Kundenorientierung-Beratung
Geschäftsmodell. Wir entwickeln Geschäftsmodelle vom Kunden aus. Mit Co-Creation-Workshops, einem Wertversprechen, das an der Zahlungsbereitschaft geprüft ist, einem MVP und einem Verkaufskonzept von Anfang an. Zur Geschäftsmodell-Beratung
Preismanagement. Differenzierung zeigt sich am Ende im Preis. Wir finden heraus, welches Segment wofür bezahlt, und holen die Marge zurück, die zwischen Listenpreis und Rechnung verloren geht. Zur Preismanagement-Beratung
Sales Excellence. Mit unserem Sales-Excellence-Modell zeigen wir, wo dein Vertrieb steht: vom Kundenwertmodell über die Vertriebsstrategie bis zu Transformation und Schnittstellen. Zum Sales-Excellence-Modell
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