Product-Bundling im B2B-Bankgeschäft  

Die Ausgangslage: Lange Kundenbeziehungen, hohe Wechselkosten und trotzdem Preisdruck 

Im B2B-Segment von Banken und Finanzdienstleistern gelten andere Regeln als im Retail-Banking. Kundenbeziehungen dauern oft Jahrzehnte. Konten, Kreditlinien, Zahlungsverkehrsinfrastrukturen und Anlagemandate sind miteinander verflochten. Das schafft Kundenloyalität aber nicht notwendigerweise Zahlungsbereitschaft. 

Genau hier liegt das Dilemma: Die hohen Wechselkosten verleiten viele Banken dazu, keine systematische Pricing-Strategie zu entwickeln. Der Preis wird reaktiv verhandelt auf Anfrage des Kunden, unter Druck im jährlichen Review-Gespräch, ohne strategische Basis. Das Ergebnis ist keine Preisdifferenzierung, sondern Preisdeflation durch Gewohnheit. 

Eine EY-Studie aus dem Jahr 2023 zur europäischen Unternehmensbanken-Landschaft zeigt: Bis zu 35 Prozent der B2B-Bankumsätze werden in Gesprächen ohne strukturierte Preisverteidigung verhandelt. Das ist verschenktes Potenzial. 

Product-Bundling als Antwort: Mehr als ein Verkaufstrick 

Product-Bundling im B2B-Bankenkontext bedeutet: Leistungen, die heute einzeln bepreist und oft inkonsequent abgerechnet werden, werden zu einem strukturierten Paket gebündelt mit einer klar kommunizierten Gesamtlogik, die den Mehrwert für das jeweilige Kundensegment sichtbar macht. 

Das ist nicht nur eine Packaging-Übung. Es ist eine strategische Positionierung: Wer bündelt, signalisiert dem Kunden Verständnis für seine Bedürfnisse und schafft gleichzeitig Strukturen, die die eigene Zahlungsbereitschaft besser abschöpfen. 

Die ökonomische Forschung liefert hier eine klare Aussage: Adams und Yellen (Quarterly Journal of Economics) haben mathematisch belegt, dass Bundling unter bestimmten Voraussetzungen immer zu einem höheren Gesamterlös führt als Einzelpreise, weil es erlaubt, heterogene Zahlungsbereitschaften verschiedener Segmente gleichzeitig abzuschöpfen. 

Europäische Entwicklungen: Was führende Banken bereits tun 

In Europa zeigen vor allem nordische und niederländische Institute, wie B2B-Bundling im Banking aussehen kann: 

ING Business Banking hat in den Niederlanden und Belgien ein modulares B2B-Paketsystem eingeführt, das KMU-Kunden in drei klar definierten Tiers anspricht mit unterschiedlichen Leistungsumfängen, unterschiedlicher Serviceintensität und klar differenzierten Preispunkten. Das Ergebnis: ein höherer ARPU (Average Revenue per User) und eine messbar reduzierte Churn-Rate in der wichtigsten KMU-Wachstumsphase. 

Commerzbank hat in Deutschland eine ähnliche Strategie für das Mittelstandsgeschäft entwickelt: Bundles aus Zahlungsverkehr, digitalem Banking und Finanzierungszugang kommuniziert als «Banking-as-a-Partner», nicht als Produkt-Katalog. 

Beiden Ansätzen gemeinsam: Sie setzen auf quantitative Segmentierung Zahlungsbereitschaft und Bedarfsprofil als Basis für die Bundle-Zusammensetzung, nicht Unternehmensgrösse oder Branche allein. 

Potenziale: Was Bundling für Finanzdienstleister leisten kann 

Erstens: Höhere Umsatzrealisierung pro Kunde. Wer versteht, welche Leistungen ein Segment kombiniert kaufen würde, und diese gezielt bündelt, schöpft Zahlungsbereitschaft ab, die bei Einzelpreisierung verborgen bleibt. McKinsey schätzt, dass B2B-Banken durch konsequentes Segment-Pricing und Bundling 10 bis 20 Prozent Mehrumsatz pro Bestandskunden erzielen können. 

Zweitens: Höhere Kundenbindung. Bundle-Kunden wechseln seltener, weil das Aufkündigen eines Bündels komplexer ist als das Wechseln eines Einzelprodukts. Die Wechselkosten steigen nicht durch Hindernisse, sondern durch Mehrwert. 

Drittens: Bessere Prognostizierbarkeit. Ein Kunde in einem strukturierten Bundle ist planbarer als ein Kunde mit ad-hoc verhandelten Einzelkonditionen. 

Herausforderungen: Was Bundling voraussetzt und woran es scheitert 

Die wichtigste Voraussetzung für erfolgreiches B2B-Bundling ist gleichzeitig die am häufigsten fehlende: quantitative Segmentdaten. Wer die Zahlungsbereitschaften seiner Kundensegmente nicht kennt, bündelt blind und riskiert entweder Underpricing (zu viel verschenkt) oder Overpricing (Abwanderung). 

Drei typische Fallstricke: 

Erstens: Zu viele Bundles für zu viele Segmente. Komplexität im Pricing-Modell führt zu Implementierungsproblemen im CRM, Verwirrung im Vertrieb und Intransparenz für den Kunden. Weniger, aber klarer definierte Pakete sind fast immer wirksamer. 

Zweitens: Fehlende interne Abstimmung. Ein Bundle ist nur so gut wie die Qualität jedes enthaltenen Bestandteils. Wenn der Zahlungsverkehr gut funktioniert, das digitale Reporting-Tool aber unzuverlässig ist, schadet das Bundle der Gesamtwahrnehmung. 

Drittens: Keine klare Segmentstrategie als Grundlage. Wer nicht weiss, welche Kundensegmente er bedienen will und welche nicht kann kein sinnvolles Bundle-Portfolio entwickeln. Die Segmentstrategie ist die Grundlage, nicht die Konsequenz des Bundlings. 

Was das für Ihre Organisation bedeutet 

Ein Product-Bundling-Projekt im B2B-Bankgeschäft beginnt nicht mit dem Produktportfolio es beginnt mit der Segmentanalyse. Wer sind Ihre wertvollsten B2B-Kundensegmente? Welche Kombinationen von Leistungen kaufen sie heute getrennt? Wie hoch ist ihre Zahlungsbereitschaft für ein strukturiertes Paket? 

Diese Fragen lassen sich mit den richtigen Methoden Conjoint-Analysen, Willingness-to-Pay-Befragungen, CRM-Datenauswertung quantitativ beantworten. Und diese Antworten sind die Grundlage für ein Bundle-Portfolio, das Wachstum und Marge gleichzeitig sichert. 


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Eine professionelle CRM-Beratung analysiert, wie Unternehmen ihre Kundenbeziehungen systematisch steuern – von der Tool-Auswahl bis zur Prozessintegration. Sie lohnt sich besonders dann, wenn Vertriebsdaten dezentral liegen, Abschlussquoten stagnieren oder das Wachstum durch fehlende Transparenz im Sales-Funnel gebremst wird. Wer gleichzeitig seinen Verkaufsansatz schärfen will, sollte CRM-Einführung und Vertriebsstrategie gemeinsam angehen.

Kundenorientiertes Preismanagement bedeutet, Preise nicht nur kostenbasiert zu kalkulieren, sondern den wahrgenommenen Mehrwert beim Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Gerade bei Zusatzdienstleistungen oder im Product-Bundling liegt erhebliches Margen-Potenzial brach. Eine durchdachte Preisstrategie ist zugleich ein zentraler Hebel im Geschäftsmodell und beeinflusst direkt die Kundenwahrnehmung.

B2B-Unternehmen profitieren von einem strukturierten Verkaufsansatz, der Kundenzentrierung mit messbaren Abschlussprozessen verbindet. Das Sales Excellence Modell von CustomersX definiert, welche Fähigkeiten, Prozesse und Führungsimpulse nötig sind, um dauerhaft überdurchschnittliche Vertriebsergebnisse zu erzielen. Strategisches Key Account Management ist dabei oft der erste Hebel, um Bestandskunden profitabler zu entwickeln.

Kundenorientierung ist mehr als Freundlichkeit im Service. Sie beschreibt, wie konsequent ein Unternehmen Entscheidungen, Prozesse und Angebote an den tatsächlichen Bedürfnissen seiner Kunden ausrichtet. Das Kundenorientierung Modell von CustomersX macht diese Dimension greifbar und messbar – ergänzt durch den Customer Centricity Canvas als praktisches Arbeitswerkzeug. Unternehmen, die hier investieren, schaffen die Grundlage für nachhaltiges Wachstum und differenzierte Geschäftsmodelle.

Die Outpacing-Strategie beschreibt, wie Unternehmen gleichzeitig auf Kosteneffizienz und Differenzierung setzen – statt sich für einen Weg zu entscheiden. Das erfordert eine gezielte Weiterentwicklung des Geschäftsmodells entlang von Kundenbedürfnissen. Wer diesen Transformationsprozess angehen will, braucht eine konsequente Kundenorientierung als Fundament – und ein Vertriebssystem, das den neuen Positionierungsanspruch auch nach aussen trägt.