Blog Beitrag – Tobias Federsel.
Da im Key Account Management eine der wichtigsten Kennzahlen der Gewinn ist, ist es zwingend das Key Account Management als solches, kontinuierlich auf Rentabilität zu untersuchen. Daher ist es vorab wichtig das Key Account Management Team mit einer Vollverantwortung auszustatten, dass die operative Jahresplanung, Ergebnisse und Kennzahlenbildung selbst entwickelt und überwacht. Es soll versucht werden, einfach aber möglichst detailliert Wert auf die Erhebung der effektiven Kosten des Beziehungsmanagements zu achten.
Kosten die zu erfassend sind:
· Kosten der Angebotserstellung
· vom Kunden initiierte Produktmodifikationen
· Kosten der Auftragsbearbeitung
· Beratungs- und Besuchskosten
· Kulanzregelungen bei Reklamationen
· Boni, Skonti, Rabatte
· Erstellung von Dokumentationen
· Finanzierungskosten
· Erstellung von Präsentationsunterlagen
· Logistik, Versand
· Verkaufsförderung, Werbeunterstützung
· Schulungen
· Projektstudien
· Erstellung von Ausschreibungsunterlagen
· Kosten der Kundengewinnung und -entwicklung
Zusammenfassend kann eine einfache Formel zu Hilfe genommen werden. Umsatz – Erlösschmälerung – Herstellkosten – Kundenbeziehungskosten = Key – Account – Wert.
Quelle:Schöpf, Alex (2020) : Daten und Automation bei KMUs in Sales und Marketing – Zwei Use-Cases aus der Praxis, Marketing Review St.Gallen, ISSN 1865-7516, Thexis Verlag, St.Gallen, Vol. 37, Iss. 5, pp. 28-33
Somit ist die Grundlage geschaffen, um Leistungspakete und den Ressourceneinsatz zur Erreichung der Key-Account-Management-Ziele zu planen.
Als Beispiel wird aufgeführt:
– Ressourcenabschätzung Produktion/Produktentwicklung
– Definition und Kostenschätzung für zu erbringende Dienstleistungen
– Anzahl der Teammitglieder und deren Personalentwicklung für eine optimale Key-Account-Betreuung
– Bestimmung der Marketingleistungen für erkennbaren Kunden-Mehrwert
Anhand der gesammelten Daten können Sie bestimmen, ob die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen, oder ob die Ziele, die man sich gesetzt hat, den zur Verfügung stehenden Ressourcen angepasst werden müssen. Diese Fragen müssen beantwortet sein, bevor man einen Key Account Entwicklungsplan erarbeitet.
Die strategische Zielsetzung ist klar definiert
– der jeweiligen Geschäftsbereiche des Kunden, mit denen eine Schlüsselkundenbeziehung eingegangen wird,
– des exakten Mehrwerts und der Problemlösungen für den Schlüsselkunden,
– der genauen Leistungen für den einzelnen Key Account,
– der eigenen Position aus Eigen- und Schlüsselkunden-Sicht.
Ob diese Zielsetzung mit dem Key Account besprochen werden soll, hängt von der Beziehung ab, die Sie bereits mit dem Kunden pflegen. Doch wann immer möglich beziehen Sie ihren potenziellen
Schlüsselkunden frühzeitig ein, denn nur wenn der Key Account mit ihrem Vorgehen einverstanden ist, wird er sich für Ihre Ideen einsetzten. Falls der Key Account Einwände hat, so nehmen Sie diese ernst. Damit werden unnütze Aktivitäten verhindert, die Ihre Zeit und die des Key Accounts verschwendet. Versuchen Sie immer Ihre Zielsetzung mit dem Kundennutzen zu verbinden
Als Beispiel:
Ziel: Entwicklung von Kundenbeziehungen und Identifikation von Geschäftschancen Kundennutzen: Der Key Account hat einen verlässlichen und berechenbaren Partner, der die Ideen seiner Schlüsselkunden in seine Zukunftsüberlegungen mit einfliessen lässt.
Ziel: Auswahl, Unterstützung und Förderung des Lieferanten Kundennutzen: alles aus einer Hand, durch Unterstützungsmaßnahmen bessere Marktabdeckung, breiteres Produktportfolio durch gemeinsam entwickelte Partnerlösungen
Eine solche Verknüpfung von Unternehmenszielen und Kundennutzen, zwingt Sie sich genau mit den Wünschen und Zielen der Schlüsselkunden auseinanderzusetzen. Dadurch vermeiden Sie Fehlinvestitionen und eine unzureichende Kundenorientierung für das eigene Unternehmen.
Key Account Management setzt auf Kooperation statt Kollision. Eine solche Partnerschaft setzt die Bereitschaft zu einer engen und dauerhaften Beziehung voraus. Dies bedeutet auch, dass die gemeinsame Zielfindung eine Bereitschaft in der Änderung der Arbeitsprozesse nach sich zieht. Beziehungsmanagement ist ebenso wichtig wie eine effiziente Produktion, gute Produkte oder exzellenter Service. Der Aufbau einer solchen persönlichen Beziehung ist die Basis für eine langfristige Geschäftsbeziehung. Das Denken von one face to the customer ist veraltet. Im System der Zukunft, streben wir an ein Key Account Management System zu etablieren das im Netzwerkprinzip dazu verantwortlich ist die kundennahen Unternehmensbereiche der eigenen Organisation mit den relevanten Abteilungen des Key Account zu vernetzen. Daher ist es wichtig sich bewusst zu werden in welcher Phase des Beziehungszyklus man sich beim Key Account befindet.
Denkwerkstatt Sales Excellence
Phase 1: Erstkontakt
Sie versuchen Kontakt zu den wichtigsten Mitarbeitern des Schlüsselkunden zu erreichen. Kleinere Aufträge werden ausgeführt, mehrheitlich als Test oder Prototyp. Kein ausgeprägtes Vertrauen unter den beiden Parteien.
Phase 2: Ausbau des Beziehungsnetzes
Gestärkte Vertrauensbasis. Erste Vorschläge zur Steigerung des Wettbewerbsvorteils können unterbreitet werden. Sie streben den Ausbau des Lieferanteils am Einkaufspotential des Key Accounts an.
Phase 3: Festigungsphase
Das Vertrauen ist ausgereift Sie geniessen einen hohen Stellenwert bei ihrem Key Account, Sie sind Berater, Zuarbeiter und Ideengeber. Diesen Status versuchen Sie so lange wie möglich aufrecht zu halten, der Spielraum für Fehler ist gering.
Phase 4: Sanierungsphase
Es zeichnen sich Lücken im Beziehungsmanagement ab, der Wettbewerb bietet eine bessere Performance. Der Kunde signalisiert Unmut über kleine Unstimmigkeiten. Die Analyse der gestörten Beziehung ist notwendig, das beidseitige Interesse ist nun die Rettung der Beziehung.
Phase 5: Verlust
Der Schlüsselkunde hat sich dazu entschieden den Lieferanten zu wechseln. Halten Sie Kontakt der neue Lieferant muss nun beweisen das er besser ist. Lassen Sie sich nur unter bestimmten Auflagen verpflichten, zu denselben Kondition weniger Volumen zu liefern. Lernen Sie aus Fehlern und bauen Sie Alternativen auf. Machen Sie wie in der Einleitung erklärt, eine kontinuierliche Kontrolle und setzten gegeben falls die Ressourcen anderweitig im Markt ein. Agieren Sie und warten Sie nicht ab.
Bauen Sie das Beziehungsnetzwerk in den ersten zwei Phasen aus, akzeptieren Sie das erst in der Festigungsphase das Beziehungsmanagement so richtig greift. Seien Sie vorsichtig das der Aufbau der Beziehung nicht als Manipulationsversuch missverstanden verstanden wird. Werden Sie sich nicht nur über die Phase bewusst in der Sie sich befinden, sondern überprüfen Sie auch die Kontaktqualität innerhalb des Beziehungsnetzwerkes.
Podcast SalesX & Innovation
Werden Sie von Lieferanten zum strategischen Partner des Key Accounts
In harten Verdrängungsmärkten sprechen wir von drei verschieden Faktoren: Produktleistung, Beratungs- und Serviceleistung und Preis. Wer kein vom Key Account akzeptiertes Alleinstellungsmerkmal aufweist, sieht sich gezwungen die Leistung immer wieder zu erhöhen, was in den meisten Fällen in einer Kostenfalle endet. Deswegen der Aufbau des Kundennetzwerkes um diese Me-too Situation zu entschärfen. Doch auch hier gilt, dass ohne zielgerichtetes Angebot zum Vorteil und Nutzen des Schlüsselkunden selbst das beste Netzwerk nur von kurzem Erfolg gekrönt ist. Abschlussorientiertes Handeln geht über die Selbstverständlichkeit, wie gute Produktqualität, Liefertreue und Einhaltung von Zusagen aus. Es gilt die kontinuierliche Verbesserung der wettbewerbsfähig zu überprüfen und somit die Entwicklung vom Massenkunden zu einer Partnerschaft mit dem Key Account zu etablieren auch dies verläuft in verschieden Phasen.
Phase 1
Sie liefern anhand von Spezifikationen, Sie sind einfach austauschbar und bieten keine zusätzlichen Vorteile wie sich der der Schlüsselkunde am Markt differenzieren kann.
Phase 2
Sie verbessern Ihre Produkte und Dienstleistungen. Somit besitzen Sie einen Vorteil gegenüber Ihrem Wettbewerb und helfen Ihrem Key Account seine Position im Markt zu verbessern. Aber Vorsicht, sobald Sie vom Wettbewerb übertroffen oder kopiert werden, sind Sie wieder austauschbar und werden mit dem Preis unter Druck kommen.
Phase 3
Sie liefern nicht mehr nur top down entwickelte Produkte, sondern liefern Ideen wie Ihre Produkte und Dienstleitungen dem Key Account einen Vorteil in seiner Markbearbeitung helfen können. Ideen des Schlüsselkunden fliessen in Ihre strategische Unternehmensplanung mit ein. Es steht nicht mehr nur Verkauf im Vordergrund, sondern ein partnerschaftliches gegenseitiges Interesse.
Phase 4
Das gegenseitige Vertrauen ist sehr hoch, beide Parteien haben nun die Chance mit Verbesserungen in den Prozessen oder über Optimierungschancen nachzudenken. Sie vernetzen sich gegenseitig in Ihren Unternehmenszielen, der Preis ist noch wichtig kann aber leichter mit dem Leistungsangebot argumentiert werden. Der Key Accountmanager wird verstärkt vom Verkäufer zum Berater.
Phase 5
Die höchste Stufe des Beziehungsmanagements erfordert eine reife Organisation. Der Kunde sieht und akzeptiert die Vorteile dieser Partnerschaft. Es werden zum Beispiel gemeinsame EDV-Projekte oder Mitarbeiteraustausch für Kundenprojekte durchgeführt. Auch die gemeinsame Nutzung von Einkaufsquellen könnte nun Teil dieser Beziehung sein. Der Austausch durch den Wettbewerb ist nun sehr schwierig.
Mit Beherzigung dieser Grundlagen, steht der Entwicklung eines erfolgreichen Entwicklungsplans eines Key Account Managements eigentlich nichts mehr im Weg.
Bei der Heberlein Technology AG einem mittelständischen Unternehmen in der Ostschweiz, dass im globalen Chemiefasermarkt agiert, ist Key Account Management essenziell. Die Märkte haben sich über die Jahre konsolidiert und es wuchsen Industrie Giganten auf Seiten der Maschinenherstellern (OEM) und Endkunden (Garnherstellen). Da die Ressourcen beschränkt sind hat man im
Unternehmen kein ausgewiesenes Key Account Management Team. Dennoch sind Key Accounts vorhanden die als solches auch so bearbeitet werden.
Man hat es wie die Theorie in der angegebenen Quelle beschrieben wird, verschiedene Leistungspakete entwickelt, mit denen kontinuierlich versucht wird, die Alleinstellungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb zu verbessern. Auf Seiten der Kundengruppe OEM, mit den zwei grossen global tätigen Maschinenherstellern, die sich fast 60% Prozent des Marktanteils teilen ist besonders wichtig auf die Bedürfnisse der Schlüsselkunden einzugehen. Man hat als Beispiel: Besondere Zahlungskonditionen, Preismodelle wie aber auch kundenspezifische Produkte entwickelt. Es werden Schulungen angeboten und es wurde ein etabliertes Beziehungsnetzwerk von unserer Organisation in die verschiedenen Abteilungen des Kunden aufgebaut. Alles unter der Verantwortung des Key Account Managers (Area Sales Managers). Das Ziel ist es in den beschriebenen Phasen der strategischen Partnerschaft die Festigungsphase des Beziehungszyklus aufrecht zu erhalten und in der strategischen Partnerschaft die höchstmögliche Phase zu erreichen.
