Das Kundenportfolio ist eine Weiterentwicklung der beiden vorgestellten Instrumente für Kundenwert 2023, welchen den  kritisierten Punkten gerecht wird. Das Kundenportfolio sind zweidimensionale Analysen der Kundenstruktur (Kundenattraktivität und Anbieterposition), beide Dimensionen werden in der Regel aus diversen Kriterien zusammengesetzt.

Die Aufstellung vom Kundenportfolio nach Homburg:

1. Bestimmung der Kriterien für die Dimensionen Kundenattraktivität und Anbieterposition
2. Operationalisierung der Kriterien (d.h. Ermittlung von Mess-Skalen)
3. Gewichtung der Kriterien
4. Bewertung der Kunden hinsichtlich der Kriterien
5. Aufstellung des Kundenportfolios
6. Aufstellung von Teil-Portfolios (z.B. pro Vertriebsregion oder -mitarbeiter)
7. Ableitung von Bearbeitungsstrategien

Das Kundenportfolio wird in vier Kategorien eingeteilt, Starkunden, Fragezeichenkunden, Ertragskunden und Mitnahmekunden. Unter Starkunden sind die Kunden, welche ausgebaut und die Position zwingend gehalten werden muss. Unter den Fragezeichenkunden befinden sich die Kunden, bei welchen eine strategische Schlüsselentscheidung (Big Step / Out) gefällt werden muss, kann dieser Kunde nachhaltig verbessert werden bis hin zum Starkunden. Sofern dies nicht gegeben ist, sollte man sich seiner Position bewusst sein und dementsprechend den Ressourcenaufwand stark minimieren, eine Beendigung der gemeinsamen Geschäftsbeziehung kann daraus ebenfalls resultieren. Solche harte strategische Entscheidungen sind erforderlich, da diese Kunden in der Regel eine sehr hohe Attraktivität sowie anspruchsvoll sind. Die Bearbeitung dieser ist sehr zeitaufwändig, welche unteranderem auch speziellen Service sowie Konditionen etc. erwartet. Aus diversen Branchen weiss man, dass die Fragezeichenkunden unprofitabel für das eigene Unternehmen sind, da man einen grossen Aufwand betreibt jedoch einen kleinen «Anteil vom Kuchen» erhält. Daher ist die harte strategische Entscheidung notwendig. In der Regel wird jedoch die Big Step Strategie empfohlen, welche jedoch nach dem Verfehlen der Meilensteine einer erfolglosen und teuren Marktbearbeitung nicht eher die Strategie «out» der sinnvolle Weg ist. Bei Mitnahmekunden ist ein selektiver Rückzug zu beachten, wobei wir bei Ertragskunden unsere Position halten möchten. Mit diversen portfolioorientierten Massnahmen können nun die einzelnen Kunden systematisch angegangen werden. Die Anwendung vom Kundenportfolio zeigt jedoch immer wieder auf, dass problematische Umsatzstrukturen auftreten. Zu empfehlen ist das Kundenportfolio von Unternehmen, welche über einen übersichtlichen Kundenkreis verfügen. Dies treffen wir hauptsächlich im B2B an, da im B2C Bereich typischerweise die Anzahl der Kunden um ein Vielfaches grösser ist und die Einordnung derer kaum möglich ist. Dies ist jedoch in bestimmten Fällen möglich, hierzu müssen entsprechende Informationen vorhanden sein. Die Erfahrung zeigt auf, dass man bei attraktiven Kunden, Ressourcen für deren Bearbeitung freisetzt und sich dies mittelfristig auszahlt. Eine Produktivitätssteigerung des Aussendienstes um ca. 20-30% sind durch ein gezieltes Kundenportfolio möglich.

Umsetzung Kundenwert 2023 am Beispiel der XY AG

Wie häufig bei anderen Unternehmen verwendete auch die XY AG für den Kundenwert 2023 die ABC-Analyse. Hierzu wurden die beiden Kriterien Umsatz und Deckungsbeitrag festgelegt. Eine Aktualisierung wurde jeweils einmal jährlich durchgeführt. Daraus resultierte dementsprechend die Marketings- und Vertriebsstrategie. Die A- sowie B- Kunden hatten einen Sales Manager zugeteilt bekommen, welche auch dem Herstellungsprozess und Markt entsprechen. Die C-Kunden wurden der Arbeitsvorbereitungsgruppe unterteilt, welche die Kunden bis zu gewissen Prozessen betreut hat. Das Unternehmen verfügt aktuell über 200 aktive Kunden, wobei sich unter den klassifizierten A-Kunden 16 Kunden und 33 unter den B-Kunden befinden. Eine erste Ausgangslage für die Ressourcenplanung der Sales Manager war somit gegeben. Das bekannte Problem mit der  Potenzialbeurteilung, vor allem bei den C-Kunden, machte sich bemerkbar. Bei einem internen Workshop wurde im Gremium über die aktuelle Umsetzung vom Instrument der Kundenstruktur diskutiert. Das verwendete Instrument musste angesichts der fehlenden Potenzialbeurteilung beim jeweiligen Kunden angepasst werden. Die strategische Entscheidung wurde getroffen, dass das Kundenportfolio als geeignetes Instrument verwendet wird.

Die Kriterien für die beiden Dimensionen wurden anhand vom Umsatzpotenzial und Umsatzanteil definiert. Die Ermittlung der Messskalen und Gewichtung konnten zum Teil der bereits definierten Einstufung von der ABC-Analyse übernommen werden. Dies erleichterte die nachfolgenden Arbeiten, worauf aufgebaut werden konnte. Eine Bewertung gewisser Kunden wurde anhand der definierten Kriterien durchgeführt. Die einzelnen Kunden wurden nun in die vier Kategorien anhand der Bewertungen aufgeteilt. Ein Vor-Selektionieren der Kunden hatte bereits anhand der vier Marktsegmente vom Unternehmen stattgefunden. Es ergaben sich fünf Starkunden, mit welchen man nun mittels strategischer Entscheidungen die eigene Position halten respektive ausbauen möchte. Diese erhalten nun jeweils einen zugeteilten Sales Manager, welcher eine definierte Anzahl von Besuchen, Anfragen und daraus resultierenden Projekte erhalten hat. Zudem wird ein R&D Manager dem jeweiligen Marktbereich zugeteilt, welcher über den Herstellungsprozess spezialisiert ist und mit dem Kunden eine gemeinsame Realisierungsentwicklung der Produkte ermöglicht. Analysiert wurden auch die Kunden hinsichtlich vom Cross-Selling Potenzial. Dieses war bei den Starkunden nur minimal ausgeschöpft. Ziel ist es aus diesen Kunden Ertragskunden zu formen. Dies wird jedoch aufgrund des Geschäftsmodells im Projektgeschäft eine strategische Ausrichtung sein, welche zwei bis drei Jahre in Anspruch nimmt. Das ist auf die Realisierungsdauer von ca. einem Jahr dje Projekt zurückzuführen. Hier lauft das Unternehmen in die bekannte Gefahr mit Abwerbung durch den Mitbewerb und den hohen und intensiven Ressourceneinsatz. Dieser muss zuerst für die Sales Manager freigespielt werden, da diese aktuell auch viele administrative Tätigkeiten erledigen. Eine Artikelbereinigung wurde für die klassifizierten Fragezeichenkunden angestrebt, mit dem Ziel, Artikel und Kunden mit einem tiefen Deckungsbeitrag zu bereinigen. Ebenfalls wurden auch hierzu Artikel, welche hohe Qualitätsprobleme intern verursachen und welche nicht optimal in unser Produktionsportfolio passen, gekündet. Somit will man Ressourcen für die Sales Manager intern erschaffen sowie Kapazitäten in der Produktion für neue Projekte der Star- und Ertragskunden.

Der Aufwand erhöhte sich jedoch kurzfristig mit dieser Entscheidung für die Sales Manager, da sich viele Kunden verständlicherweise über die strategische Entscheidung ärgerten. Viele wollten eine enorm erhöhte Last Call Bestellung platzieren. Mit der Artikelbereinigung sind aber nicht alle Kunden dieser Kategorie betroffen. Mit den restlichen Kunden wird nun die «Big Step Strategie» verfolgt. Es werden dabei Sales Manager kurzfristig zugeteilt, welche das Potenzial überprüfen und den Kunden versuchen zu entwickeln. Bei diesen wird nach einem halben Jahr das erste Resümee gezogen. Interessant war es jedoch auch, dass durch Artikelabkündigungen einige Kunden nun bereit waren, die Geschäftsbeziehung massiv zu erweitern. Hierzu gab es unterschiedliche Gründe, welche evaluiert wurden. Mit den klassifizierten sieben Ertragskunden wird der Ressourcenaufwand mittels Festlegung neuer Massnahmen begrenzt. Es wird eine vorsichtige Reduzierung der Betreuung angestrebt. Da die Ertragskunden hauptsächlich langjährige Kunden sind geht es zum Teil aber auch einfacher. Wir verstehen das Kaufverhalten vom Kunden und deren Prozesse, eine Einbindung vom Bestellprozess an unser ERP-System wird bei diesen vorausgesetzt. Kommen wir nun zu den fünf Mitnahmekunden. Sehr interessant ist hier, dass drei dieser in der vorherigen ABC-Analyse als A Kunden klassifiziert wurden. Diese haben dementsprechend bisher einen hohen Ressourceneinsatz erhalten, welcher zum Teil auch nicht monetär verrechnet wurde. Als Entscheidung wird hier der Ressourceneinsatz der Sales-Manager und vor allem R&D Manager zurückgefahren. Es wird über gemeinsame individuelle Kontigente und Dienstleistungsvereinbarungen versucht, den Rückzug vom  Umsatzanteil zu unterbinden. Die Mitnahmekunden vom Unternehmen sind namhafte Kunden, die als Top-Player in ihrem Marktsegment agieren. Aufgrund dessen wird eine Marketingstrategie mit der Weiterempfehlung abgeleitet. Es wird die Weiterempfehlung angestrebt um neue Kunden/Projekte zu akquirieren. Diese systematische Vorgehensweise mittels neuen angewendeten Instruments hat aufgezeigt, dass das Unternehmen bei gewissen vermeintlichen A-Kunden einen selektiven Rückgang über die letzten drei Jahre gemacht hat sowie in gewissen Geschäftsbeziehungen eine mangelhafte Durchdringung besitzt. Eine zu starke Fokussierung auf die Umsatzstrukturen war die Ausgangslage. Das Resultat der Umstellung der ABC-Analyse hin zum Kundenportfolio zeigt bereits einige positive Auswirkungen. Es konnte kurzfristig eine Umsatzsteigerung festgestellt werden aufgrund der Abkündigungen und daraus resultierenden Last Call Bestellungen, welche ausgeführt wurden. Geschäftserweiterungen kamen ebenfalls hinzu. Somit konnte eine Durchdringung bereits erfolgen. Ein Grundstein für die Marktbearbeitung mit der richtigen Ressourcenplanung ist nun sichergestellt. Das Unternehmen rechnet mit ca. 10% Arbeitsentlastung bei den Sales-Manager für die Fragezeichenkunden nach einem halben Jahr. Weitere Reduktionen werden aufgrund der Massnahmen bei den Mitnahmekunden erwartet. Diese Ressourcen können somit vermehrt für den Ausbau und Entwicklung der restlichen Kunden aufgewendet werden. Eine neue Klassifizierung der Kunden kann nun halbjährlich durchgeführt werden. Die jeweiligen Massnahmen der Kategorien können je nach Ressourcen ebenfalls angepasst werden. Das Beispiel wie wichtig Kundenwert 2023 ist für den Vertriebserfolg.