In den meisten Organisationen werden die Kompetenzen bezüglich der Digitalisierung kritisch gesehen. Eine Bitkom-Studie zeigt auf, dass ein Grossteil der Berufstätigen ihre Kompetenzen im Bereich Digitalisierung für nicht ausreichend erachtet. Diese Einschätzung ist vor dem Hintergrund des teilweise auch etwas zu grossen Hypes nachvollziehbar. Was jedoch etwas beunruhigt, ist, dass in der gleichen Studie sieben von zehn Mitarbeitenden angaben, im Job keine Zeit für eine Weiterbildung zu haben. Während in der Vergangenheit Digitalisierung vor allem in den Bereichen Kommunikation und Angebot ansetzte, wird es in Zukunft noch stärker um das gesamte Geschäftsmodell gehen. Wer hier nicht lernt bzw. keine Zeit dafür hat, darf, wie in der Klausur, meist wiederholen. Deshalb sehen wir das Postulat, einfach in der täglichen Arbeit zu lernen, sehr kritisch. Man muss nicht alle Fehler wiederholen, die andere schon vor einem gemacht haben. Wir sind alle gefordert, uns kontinuierlich weiterzubilden. So nimmt sich Bill Gates anscheinend einen Monat im Jahr Zeit, nur um zu lesen und die neuesten Erkenntnisse in seine eigenen Gedanken und Entscheidungen zu integrieren. Der Verbesserung der Kompetenzen kommt ein hoher Stellenwert zu.
Agile Transformation
Im Modell Kundenorientierung sind Kundenerkenntnisse die wichtigste Ressource einer Organisation und eng verbunden mit Mitarbeitenden- und Partnererkenntnissen.
Kompetenzen sind wiederholbare, auf der Nutzung von Wissen beruhende, durch Regeln geleitete und daher nicht zufällige Handlungspotenziale einer Organisation, die zielgerichtete Prozesse sowohl im Rahmen der Disposition zukünftiger Leistungsbereitschaften als auch konkreter Marktzufuhr- und Marktprozesse ermöglichen. Sie dienen dem Erhalt der als notwendig erachteten Wettbewerbsfähigkeit und gegebenenfalls der Realisierung konkreter Erfolgspotenziale.
Kompetenzen gilt es auf der individuellen, Abteilungs-, Organisation sowie Netzwerkebene zu steuern und systematisch zu verbessern. In der Vergangenheit wurden spezifische Kompetenzen einer gewissen Abteilung in der Organisation zugeteilt. Aus der Entwicklung des Marketings heraus wurde der Kunde der Marketingabteilung zugeordnet. Das Gleiche gilt für Kundenerkenntnisse, die, wenn überhaupt genutzt, die Marktforschungsabteilung bzw. die Online-Analytics-, CRM-Abteilung etc. zu verantworten hatten. Da Kundenerkenntnisse die Grundlage für eine kundenorientierte Organisation sind, gilt es, die Gewinnung und Nutzung von Kundenerkenntnissen in der gesamten Organisation zu etablieren. Einzelne Organisationen wie bspw. Zalando sind diesen Schritt schon gegangen. Dies bedingt aber ein kontinuierliches Lernen der Mitarbeitenden und eine Aneignung von zentralen Konstrukten der Kundenorientierung. Wir empfehlen bspw., im Rahmen von Co-Creation-Workshops auch Mitarbeitende aus den Bereichen Logistik, IT oder Finanzen hinzuzuziehen. Dies soll helfen, die Anforderungen der Logistik oder IT direkt mit den Bedürfnissen der Kunden zu spiegeln. Die Herausforderung besteht darin, dass wichtige Konstrukte des Konsumentenverhaltens wie bspw. der vorgestellte Halo-Effekt und latente Bedürfnisse oft nicht bekannt sind. Aussagen von teilnehmenden Kunden werden dann unterschiedlich interpretiert und können leicht einen negativen Einfluss auf die weitere gemeinsame Zusammenarbeit in der Organisation haben. Auch erlebe ich immer wieder, dass Befragungsergebnisse von vielen Mitgliedern einer Organisation nicht verstanden werden. Wichtige statistische Methoden, die meist überhaupt erst fundierte Aussagen über die Angaben der Kunden erlauben, wie bspw. Signifikanztest oder Regressionsanalysen, sind nicht bekannt.
Verbesserung der Kompetenzen
Das Unterfangen einer Einführung in die statistischen Grundlagen bei gleichzeitiger Interpretation von Befragungsergebnissen ist meistens zum Scheitern verurteilt. Diese Herausforderung wird von Marktforschungsunternehmen bestätigt. Da sich Marken und Angebote auch immer mehr annähern, sind die Unterschiede immer geringer und dadurch das Aufdecken von signifikanten Unterschieden zwischen Wettbewerbern immer herausfordernder. Somit muss viel mehr geschult und das Wissen der Mitarbeitenden im Bereich Kundenorientierung auf dem neusten Stand gehalten werden. Viele Organisationen scheuen diesen Weg und haben in der Vergangenheit eine Abkürzung eingeschlagen, indem sie eine Kennzahl in der Organisation eingeführt und allen Mitarbeitenden diese als zentrale Zielgrösse vorgestellt haben. Dies kann ein erster Schritt sein, die Kundenorientierung zu verbessern bzw. das Bewusstsein zu stärken. Neben der reinen Kennzahl stellt sich aber sofort die Frage, wie diese verbessert werden kann. Dazu sind vertiefende Analysen notwendig. Ohne eine gemeinsame Kompetenzbasis im Bereich Kundenerkenntnissen wird es sehr herausfordernd, ein geteiltes Verständnis zu etablieren.
Kompetenzen und deren kontinuierliche Erweiterung sind wichtig für die Verbesserung der Kundenorientierung. Dabei ist zu beachten, dass der Aufbau und die Pflege von Kompetenzen eine Abfolge verschiedener Entwicklungsschritte erfordern. Eine Abkürzung dieser Entwicklungsschritte ist oft nicht möglich. So zeigen empirische Studien, dass kontinuierliche Investitionen in Kompetenzen zu besseren Ergebnissen führen als eine Verdopplung der Aufwendungen bei gleichzeitiger Halbierung des Investitionszeitraums. Auch deshalb benötigt Kundenorientierung Zeit und eine systematische Transformation. Kompetenzen können in vier Grunddimensionen eingeteilt werden:
- Personale Kompetenzen sind Fähigkeiten, sich selbst gegenüber klug und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln (Selbstführung).
- Aktivitäts- und handlungsorientierte Kompetenzen sind Fähigkeiten, alles Wissen, die Ergebnisse sozialer Kommunikation sowie persönliche Werte und Ideale willensstark und aktiv umzusetzen und dabei alle anderen Kompetenzen zu integrieren.
- Fachlich-methodische Kompetenzen umfassen die Fähigkeiten, mit fachlichem und methodischem Wissen gut ausgerüstet auch schwierige Probleme schöpferisch zu
bewältigen. - Sozial-kommunikative Kompetenzen bezeichnen Fähigkeiten, sich aus eigenem Antrieb mit anderen zusammen- und auseinanderzusetzen, kreativ zu kooperieren und zu
kommunizieren. Vor dem Hintergrund von Co-Creation und der steigenden Relevanz interorganisationaler Werterstellung gewinnt diese Kompetenz zunehmend an Stellenwert.
Jeder einzelne Mitarbeitende ist vor dem Hintergrund der Selbstführung aufgefordert, die Verbesserung der Kompetenzen anzugehen. Die Verantwortlichen der Organisation sind gefordert, die Richtung vorzugeben und den Erwerb zusätzlicher Kompetenzen zu unterstützen. Dabei ist die Organisation dazu angehalten, ein möglichst spezifisches Kompetenzmodell für jeden Mitarbeitenden zu entwickeln.
