Es gibt zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Geschäftsmodell. An dieser Stelle möchten wir auf den Kern eines Geschäftsmodells vertiefend eingehen: das Value Proposition Modell. Wir erleben zahllose Workshops, in denen es Begriffe hagelt, die meistens keiner versteht, es wird geklebt, es gibt Fotos für LinkedIn und im Anschluss fallen sich alle bei einem Bier in die Arme. Aber nur 5 % aller Organisationen haben eine quantifizierte, das heisst auf umfassende Daten abgestützte Value Proposition. Nichts gegen kreative Workshops und Ideenaustausch, aber es gilt, mehr Kundenerkenntnisse für die Erstellung und vor allem die Überprüfung zu nutzen. Da die meisten Unternehmen eben über keine oder nur wenige Kundenerkenntnisse verfügen, werden viele Value Propositions nicht mit relevanten Kundendaten unterlegt. Wir wollen Kreativität und Glück nicht als wichtige Erfolgsfaktoren herunterspielen, aber es sind eben auch Daten in Form von Kundenerkenntnissen notwendig, um den Erfolg neuer Geschäftsmodelle abzusichern.
Definition Value Proposition
Eine Value Proposition beschreibt den Nutzen, den Kunden durch die Beziehung zur Organisation erhalten.
Vorstellung Value Proposition Modell
Bei der Entwicklung einer Value Proposition ist vor allem eine Frage spannend zu beantworten: „Was ist der Kunde bereit, für den neuen Nutzen zu bezahlen?“ Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren digitale Zusatzdienstleistungen auf den Markt gebracht, ohne dass Kunden bereit sind, dafür zu bezahlen. Versicherung, Banken, Stromanbieter etc. bieten neue Portale, Apps und Dienstleistungen an, die ein Bedürfnis des Kunden befriedigen. Aber anscheinend ist das Bedürfnis der Kunden nicht so gross, dass sie bereit sind, dafür zu bezahlen. Somit steigen die Kosten für die Organisationen bei meist gleichzeitigem Umsatz- und Gewinnrückgang im Kernangebot, und die Kunden werden mit kostenlosen Zusatzdienstleistungen förmlich überschwemmt. Wenn wir mit den Verantwortlichen sprechen, wird angeführt, dass diese neuen Services helfen, sich zu differenzieren. Aber meist kann die Wirkung der neuen Leistungen auf die finanzielle Performance des Unternehmens nicht bestätigt werden. Die Unternehmen bieten immer mehr an in der Hoffnung, irgendwas wird schon helfen, dass die Kunden loyal bleiben. Unser Value Proposition Modell greift diesen Punkt auf und soll helfen, den Wert für die Kunden aber auch den Wert für das Unternehmen zu optimieren.
In einem ersten Schritt gilt es, die unterschiedlichen Kundenaktivitäten während des Customer Purchase Process zu bestimmen. Für einen einfachen Einstieg kann vom gesamten Kundenstamm ausgegangen werden. In einer späteren Phase ist die Analyse auf Basis unterschiedlicher Segmente zielführender. Es ist darauf zu achten, dass die gewählte Segmentierung auch im Alltag genutzt werden kann. Gerade Personas erfreuen sich in der Analyse grosser Beliebtheit. Die Herausforderung besteht für die meisten Unternehmen darin, diese im Alltag überhaupt zu identifizieren. Somit ist darauf zu achten, die Analyse nicht zu „verkopfen“.
In einem zweiten Schritt wird im Rahmen der Customer Purchase Process Analyse bei jeder Aktivität untersucht, ob es Potenziale und/oder Probleme aus Sicht des Kunden gibt. Wir erleben an dieser Stelle ein zentrales Problem der Kundenorientierung. Immer noch wird diese Analyse zu stark aus dem Gedanken heraus geführt: „Wir in der Organisation müssen etwas für den Kunden tun bzw. bereitstellen.“ Dies ist eine Möglichkeit der Werterstellung. Es gilt aber auch zu überlegen, wie der Kunde im Sinne von Co-Creation in die Werterstellung integriert werden kann.
Im dritten Schritt unseres Value Proposition Modells werden die jeweiligen Ergebnisse der vorherigen Analyse auf die unterschiedlichen Wertebenen eines Unternehmens verteilt. Manche Punkte betreffen das Geschäftsmodell, andere die Marke, wieder andere beziehen sich auf das Angebot usw.
Aus unserer Sicht befindet sich die zentrale Schwäche der bestehenden Value Proposition Modelle auf der letzten Stufe. Es fehlt eine Systematik, die ermittelten „Ideen“ auf ihren Wertbeitrag einzuordnen. In Workshops wird immer von Kundenbegeisterung, Kundenloyalität, tolle Erlebnisse, etc. gesprochen. Alles schön und gut aber auch sehr abstrakt und wenig greifbar hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Auswirkungen für das Unternehmen. Wir schlagen deshalb vor, die ermittelten Ideen in unsere Systematik zu überführen. Dabei gilt es zwei Dimensionen zu beachten.
In der ersten Dimension ist zu unterscheiden, ob die Ideen als Hygiene, Differenzierung oder Zahlungsbereitschaft einzuordnen sind. Vor allem Hygiene-Ideen sind kritisch zu sehen. Zwar könnte eine Organisation diese Potenziale nutzen oder das Problem lösen, aber der Kunde ist weder bereit, dafür zu bezahlen, noch hilft dies bei der Differenzierung. Wir erleben zu viele Ideen, die sich beim Kunden als Hygiene darstellen: aktuelles Beispiel der Chat-Bot. Viele Unternehmen haben diesen implementiert aber kein Kunde nutzt ihn. Somit sollten nur Ideen weiterverfolgt werden, die zur Differenzierung und/oder Zahlungsbereitschaft genutzt werden können.
In der zweiten Dimension ist zu bestimmen, ob es sich um eine Blue- oder Red-Idee handelt. Blue bedeutet, die Idee ist völlig neu für die Kunden. Red-Ideen sind relativ nah an bestehenden Wertversprechen. Daraus ergibt sich die Gefahr, dass diese leicht kopiert werden können bzw. der Kunde den Mehrwert nicht so hoch beurteilt. Das Konzept der Anspruchsinflation wird bei der Entwicklung neuer Value Proposition oft vernachlässigt. Die Kunden schätzen Innovationen in immer kürzeren Zeiträumen als Standardleistungen ein. Im Ergebnis soll diese Dimension helfen, bei der Ausarbeitung auch das Ambitionsniveau für das Unternehmen klar zu setzen. „Wollen wir etwas radikal neues oder etwas ähnliches zum bestehenden Wertversprechen“.
Fazit Value Proposition Modell
Unser Value Proposition Modell greift die grundlegende Systematik bestehender Ansätze auf. Dabei wird aber nicht nur auf Geschäftsmodelle abgestellt, sondern auf die unterschiedlichen Ebenen des Customer Management. Aus unserer Sicht wird die letzte Stufe in der Praxis vernachlässigt. Die Ideen werden oft nur mit Punkten bewertet oder in eine Rangreihe gebracht. Völlig absurd ist die Nutzung des Kano-Modells aus den 1970er Jahren für die Struktur von Ideen. Da in diesem Modell davon ausgegangen wird, die Kunden zu begeistern. Wir sind nicht grundsätzlich gegen Begeisterung, wissen aber auch, dass in unserem Kulturkreis die Begeisterung sehr schwer zu erzielen ist. Grundsätzlich kommt der Wertbeitrag für das Unternehmen in den bestehenden Ansätzen deutlich zu kurz. Kundenorientierung bedeutet aber immer den Wert für den Kunden mit dem Wert für das Unternehmen zu balancieren. Somit liefert dieses Modell eine einzigartige Systematik, dass Risiko bei der Entwicklung einer neuen Value Proposition deutlich zu verringern.
Unser Angebot im Bereich Geschäftsmodell
Wir setzen mit unserem Netzwerk auf die Entdeckung bzw. Prüfung des Kundenmehrwerts und der Absicherung eines vorhandenen Kundenwertpotentials. Für uns stehen dabei nicht nur bisher unerfüllte Kundenwünsche und Technologien im Vordergrund, sondern ein sehr tiefes und umfassendes Verständnis der jeweiligen Kunden und auch deren Potentiale für das Unternehmen.
Das Buch zum Thema
Das Thema Customer Experience Management wird umfassend im Buch Kundenorientierung ab Seite 448 vorgestellt. Dabei werden auch Praxisbeispiele geliefert und zusätzliche Empfehlungen für die einzelnen Ebenen ausgesprochen. Ein vertiefendes Verständnis über die Gestaltung eines differenzierenden Erlebnisses lohnt sich.
