Die Positionierung geht über das Angebot hinaus und soll aufzeigen, wie die Marke inszeniert, zelebriert und kommuniziert wird. Konkreter ausgedrückt: Wenn eine Fast-Food-Kette eine Filiale in der Nachbarschaft eröffnet, überlebt nur die Pommesbude, die den Verkauf der Pommes in der Vergangenheit so inszeniert hat, dass die Kunden wegen der Inszenierung kommen und nicht nur wegen der Pommes. Die Markenpositionierung kann auf Basis von zwei unterschiedlichen Ansätzen erfolgen:

1. Reaktiv
2. Aktiv

Bei einer reaktiven Markenpositionierung wird auf artikulierten Kundenbedürfnissen aufgebaut. Die reaktive Markenpositionierung liefert u. a. den Vorteil, dass ein Vergleich mit dem Wettbewerb möglich ist. Auf Basis von meist quantitativen Kundenbefragungen kann mittels Imageprofilen, Diskriminanzanalyse, Repertory-Grid-Technik, Multidimensionaler Skalierung (MDS) oder der Conjointanalyse eine Positionierung vorgenommen werden. 

Allgemein besitzt die reaktive Positionierung mehrere Mängel, obwohl sie in der
Praxis populär ist:

• Trend zur Gleichschaltung konkurrierender Angebote
• Reaktives Kundenbeziehungsmanagement
• Mangelnde Innovationsorientierung
• Unzureichende Annahmen zum Kundenverhalten

Die reaktive Positionierung verletzt eine der Grundprämissen des Customer Value-based Decision Makings bzw. der Kundenerkenntnisse. Wenn jede Organisation über die gleichen Informationen verfügt, besteht die Tendenz, ähnliche Entscheidungen zu treffen, eine ähnliche Positionierung zu entwickeln und sich im Ergebnis mehr und mehr anzugleichen. Das führt das eigentliche Ziel der Markenpositionierung ad absurdum. Darüber hinaus unterstützt eine reaktive Positionierung ein reaktives Kundenbeziehungsmanagement, weil sie sich auf Bedürfnissen auf der Vergangenheit abstützt. Dies geht einher mit einer möglichen mangelnden Innovationsorientierung. Differenzierende Positionierungen verlangen neben der systematischen Ausarbeitung und der Abstützung durch Zahlen immer auch eine gewisse Kreativität, Spekulation und vor allem Weitsicht im Sinne einer Trendanalyse.

Der zentrale Kritikpunkt gegenüber einer reaktiven Markenpositionierung ist aber darin zu sehen, dass es kaum einer Organisation erlaubt ist, Defizite bei Basis- oder Hygienemerkmalen einer Marke zu besitzen. Schon seit den 1990er Jahren ist diese Entwicklung beobachten, die sich in den vergangen Jahren verstärkt hat. Im Ergebnis kann die reaktive Positionierungsanalyse genutzt werden, um die Ausgangslage zu verstehen, unter dem Blickpunkt der Verbesserung der Kundenorientierung sollte aber auf eine Kombination mit einer aktiven Positionierung gesetzt werden. Die meisten Organisationen sind Marktherausforderer. Somit stellt sich die Frage: „Spielen wir nach den bestehenden Regeln oder führen wir neue Regeln ein?“ In Anlehnung an den White-Space-Gedanken können mithilfe der aktiven Positionierung neue Regeln etabliert und vermeintlich stärkere Marken angegriffen werden. An dieser Stelle wird die enge Verbindung von Strategie und Markenmanagement deutlich. Der zentrale Grund, warum dies in der Praxis so selten zu beobachten ist, ist das hohe Risiko einer aktiven Positionierung. Diese baut auf latenten, zukünftigen Bedürfnissen von Kunden auf. Dabei stehen die Verantwortlichen vor der Herausforderung, dass die ausgewählten zukünftigen Bedürfnisse für den Kunden (Kauf) und für die Organisation (Kundenwert) relevant genug sein müssen. Dieses Risiko lässt sich durch die Kombination von Trendanalyse und bspw. Repertory-Grid-Technik deutlich verringern. 

Entwicklung einer Markenpositionierung

Die Entwicklung des Positionierungskerns umfasst vier Stufen. Egal, welche
Positionierungsart gewählt wird, sind in einem ersten Schritt die Bedürfnisse der Kunden und deren Wertpotenzial darzulegen. Aus Sicht der Kundenorientierung gilt es, hier bestehende Markenmanagementmodelle zu kritisieren. Bisher hat kein Modell explizit die Integration des Kundenwerts im Rahmen der Markenpositionierung vorgestellt. Markenpositionierung geht bisher nur auf Bedürfnisse und Differenzierung ein, jedoch sollte auch berücksichtigt werden, ob die gewählte Positionierung genügend Wertpotenzial für die Organisation besitzt. Beispielsweise kann es sehr verlockend sein, auf Sicherheit zu setzen, weil es für die meisten Kunden einer Kategorie das relevanteste Bedürfnis ist. Es kann aber sein, dass diese Kundengruppe sehr selten kauft und dabei deutlich weniger ausgibt als Kundengruppen, denen Convenience wichtiger ist. Somit gilt es, bestehende Markenmanagementmodelle im Rahmen der Positionierungsentwicklung
um die Dimension Kundenwert zu ergänzen. 

Im Anschluss werden diese Bedürfnisse zu mehreren Positionierungskernoptionen verbunden. In einem weiteren Schritt wird jedem Kundenbedürfnis ein Reason-to- Believe auf Basis der ausgearbeiteten Soll-Markenidentität zugeordnet. Ein Reason-to-Believe ist der nachvollziehbare Grund für Kunden, der gewählten Positionierung zu vertrauen. Im letzten Schritt sind die unterschiedlichen Positionierungskernoptionen hinsichtlich der Werthaltigkeit für die Kunden und die Organisation zu bewerten (vgl. die Abbildung dieses Beitrages). Dies kann verschiedene Ergebnisse zur Folge haben. Eine attraktive Positionierungsoption kann nur bedingt durch die bestehende Markenidentität unterstützt werden. Dann gilt es zu entscheiden, ob die Markenidentität anzupassen ist oder eine weniger attraktive Positionierung gewählt werden sollte. Es kann auch sein, dass zwei Positionierungsoptionen mehr oder weniger gleich attraktiv sind. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, dass die Markenidentität das wichtigste Bedürfnis der meisten Kunden unterstützen kann, aber deren Kundenwert deutlich geringer ist als bei Kunden, für die andere Bedürfnisse relevanter sind. Hier ergeben sich oft Konflikte bei der Entscheidungsfindung, was die hohe Relevanz einer systematischen Gewinnung von Kundenerkenntnissen im Zeitablauf aufzeigt. Je mehr Kundenerkenntnisse vorliegen, desto eher können Positionierungsoptionen erfolgreich bewertet werden. Einmalige Kundenbefragungen zur Definition einer Markenpositionierung sind abzulehnen. 

Zum Abschluss der Markenpositionierung ist dafür zu sorgen, dass die gesamte Organisation die Markenpositionierung verinnerlicht und die Mitarbeitenden ihr Handeln darauf ausrichten. Dies zeigt die enge Verbindung der Markenführung mit der Kundenorientierung. Es gilt, die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeitenden erst zu beeinflussen, bevor das Customer Management bzw. die Marke eine Wirkung auf die Kunden entfalten kann. Neben der schriftlichen Information eines jeden Mitarbeitenden einer Organisation empfehle ich, dass jede Abteilung in der Organisation Workshops zum Thema durchführt: „Wie können wir die Marke durch unser Verhalten stärken?“ Die Ergebnisse werden wiederum allen in der Organisation zur Verfügung gestellt und sollten gerade beim Markenaufbau bzw. einer Repositionierung regelmässig wiederholt werden. Nur so wird abgesichert, dass die Marke in der Organisation auch wirklich gelebt wird.