Vertriebsstrategie 2021

Vertriebsstrategie 2021 von Daniel Bolt.

Die Vertriebsstrategie 2021 bildet das Fundament für sämtliche Aktivitäten einer Vertriebsabteilung. Je detaillierter und überlegter sie definiert ist, desto höher ist die Chance, einen langfristigen Erfolg mit ihr zu erzielen. Die Strategie wird meistens auf fünf Jahre hinaus festgelegt. Jedoch ist es in der heutigen, schnelllebigen Zeit wichtig, dass man mit einer hohen Reagibilität handelt und sich Veränderungen und sich wandelnden Kundenbedürfnissen rasch und effizient anpasst.

Wenn es zum Thema Vertriebsstrategie kommt, wird heute leider noch viel zu oft nur mit Zahlen gearbeitet und es entstehen Strategien, bei denen der wichtigste Faktor «Kunde» zu wenig im Mittelpunkt steht. Es ist daher umso wichtiger, dass man Zielsysteme kreiert, die monetären und nicht-monetären Kennzahlen gleichermassen Beachtung schenken. Ein weiterer, verbreiteter Fehler ist, dass beim ganzen Prozess der Vertriebsstrategie 2021 zu wenig über die spätere Implementierung und das Monitoring nachgedacht wird. Man sollte Step-by-Step von klein zu gross die richtige Strategie erarbeiten.

Der Ausgangspunkt einer jeden Vertriebsstrategie 2021 ist eine gründliche Analyse der folgenden drei Faktoren:

Markt
Konkurrenz
Kunde

Bei der Analyse eines bestimmten Marktes empfiehlt es sich, im Vorgang eine detaillierte Trendanalyse zu erstellen und diese in einem vordefinierten Rhythmus zu wiederholen, um allfällige Veränderungen und Dynamiken frühzeitig zu erkennen und nötige Schritte einleiten zu können.

Bezüglich der Konkurrenz gilt es zu untersuchen, wer die wichtigsten Wettbewerber sind, was diese motiviert und wie sich der Wettbewerb verhält. Hieraus ergibt sich das Reaktionsprofil des Wettbewerbs.

Schliesslich sollte die Basis der Vertriebsstrategie immer auf einer fundierten Kundenwertmodell-Analyse beruhen: Was möchte der Kunde? Wie hoch ist seine Zahlungsbereitschaft? Etc. Leider wird bis heute viel zu oft der alleinige Fokus auf die Markt- und die Konkurrenzanalyse gesetzt und nicht auf den Kunden, der den eigentlichen Wert einer Unternehmung generiert.

Ein externer Einflussfaktor, der zu einer Herausforderung für den Vertrieb werden kann, ist die digitale Transformation. Marken und Angebote werden vergleichbar und austauschbar. Dies hat zur Folge, dass sich das Kundeneinkaufverhalten in eine Richtung von hybrid/illoyal entwickelt hat. Begünstigt wurde diese Entwicklung durch den in den letzten Jahren anhaltenden Fokus auf Front-End Lösungen wie Multi-Channel, Apps oder Social Media. Dabei hat man den Blick auf die Kundendaten und ihre Verwendung (Back-End) vernachlässigt.

Ein weiterer Effekt im Markt ist ein vermehrter Wechsel von B2C zu D2C. Auch dieser Entwicklung liegt der Fakt zu Grunde, dass im Customer Purchase Process den Stufen Confirmation und Re-confirmation zu wenig Beachtung geschenkt wird und sich die Unternehmungen zu wenig auf die Bedürfnisse der Kunden fokussieren.

In der heutigen strategischen Unternehmens- und Marketingplanung sind Erfolgssicherung, Differenzierung und Komplexitätshandhabung nur ein Teil der zu berücksichtigen Faktoren. Elementar ist die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils. Hier muss strategisch klar definiert sein, nicht bloss der Konkurrenz zu folgen, denn es gilt: Je mehr man sich mit der Konkurrenz beschäftigt, desto mehr wird man wie die Konkurrenz. Das soll nicht bedeuten, dass man keine Reaktionsprofilanalyse über die Konkurrenz erstellt. Aber jedes Risiko (Konkurrenz) kann auch eine Chance bieten, so dass auch kreative Ansätze wie beispielsweise eine mögliche Kooperation mit der Konkurrenz nicht ausser Acht gelassen werden sollten.

Daher kommt auch der Ansatz der Blue-Ocean-Strategie, bei der man Werte ausserhalb des bestehenden Wettbewerbs schafft. Der Grundgedanke ist, dass man seinen Kunden bzw. potentiellen Kunden einen differenzierenden und relevanten Nutzen (Blue Oceans) bietet und dadurch einen langfristigen Erfolg erreichen kann.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass in Bezug auf die Vertriebsstrategie die Unternehmungen einen kulturellen Wandel begehen und von einem reinen Umsatz-pro-Produkt-Zielsystem hin zu einem Zielsystem wechseln sollten, welches die elementare Frage stellt: Wie erreiche ich das Ziel mit meinen Kunden? Dabei kann helfen, wenn man eine Durchmischung von ökonomischen (bsp. Deckungsbreitrag, Customer Lifetime Value, Marktanteil), versorgungsorientierten (bsp. Lieferzeiten) und psychographischen (bsp. Erhöhung der Präferenzen, Verstärkung Kaufabsicht) Zielen definiert. Die erstellte Strategie sollte dann immer mit dem Zielsystem abgeglichen werden.

So manch eine Unternehmung tut sich schwer darin, den Wechsel vom Hardselling zum Customer-Life-Cycle (Kundenlebenszyklus) zu begehen und den Kunden komplett in den Mittelpunkt zu rücken. Dieser Schritt ist jedoch unabdingbar, um mit Hilfe einer geeigneten Vertriebsstrategie, die dieser Denkweise Rechnung trägt, einen Wettbewerbsvorteil zu generieren und langfristige Erfolge zu erzielen.

Zentrale Erkenntnisse:

Vertiebsstrategie muss Step-by-Step von klein zu gross erarbeitet werden
Gründliche Analyse der Faktoren Markt, Konkurrenz, Kunde
Der Kunde (Kundenwertmodell) muss das Zentrum der Vertiebsstrategie bilden
Zielsysteme sollten immer aus monetären und nicht-monetären Kennzahlen bestehen
Dem Kunden und potentiellen Kunden differenzierenden und relevanten Nutzen bieten

Vertriebsstrategien in der Praxis (B2B)

In folgendem Beispiel hat ein mittelständischer Hersteller von Kaffeevollautomaten seine Vertiebsstrategie neu definiert unter Berücksichtigung der vier grundlegenden Anforderungen an eine Vertriebsstrategie:

Die Vertriebsstrategie muss es geben.
Die Vertriebsstrategie muss sich an den Marktgegebenheiten orientieren.
Die Vertriebsstrategie muss dynamisch sein. (Reagibilität)
Die Vertriebsstrategie muss die grundsätzliche Ausrichtung aller vertriebsbezogenen Instrumente festlegen.

Vertiebsstrategie:

Unsere Kunden sind Importeure und Händler.
Unsere Kunden erwarten Kaffeevollautomaten, die eine hohe Qualität in der Verarbeitung der Maschine aufweisen.
Wir wollen, dass unsere Kunden sich über jede Tasse Kaffee aus unserer Kaffeemaschine freuen und die gleichbleibende Qualität schätzen.
Wir unterscheiden unsere Kunden anhand ihrer Nutzenerwartung und stimmen darauf unsere Markbearbeitung ab. Wir haben hierbei im Wesentlichen zwei Segmente erkannt: Die Preisbewussten und die Qualitätsbewussten.
Wir wollen insbesondere die Qualitätsbewussten aktiv an uns binden.
Wir wollen uns von unseren Wettbewerbern vor Allem dadurch unterscheiden, dass wir auch individuelle Kundenwünsche flexibel erfüllen.
Wir vertreiben direkt an unsere Importeure und Händler (wo kein Importeur vorhanden).
Unsere Importeure / Händler sind für die Beratung, Verkauf und Service bei den Endkunden verantwortlich.
Unsere Importeure / Händler müssen folgende Kriterien erfüllen: gute Reputation für Qualität und Service, hohe Leidenschaft für Kaffeegenuss, langjähriges Technisches Know-how von Kaffeevollautomaten.
In der Wertschöpfungskette übernehmen wir die Funktion des Herstellers und beliefern unsere Importeure / Händler mit den bestellten Artikeln und gewährleisten den technischen Support. Die Vertiebspartner übernehmen die Lagerung und Verkaufsaufgabe sowie die Installation der Kaffeemaschinen und den Support.
Wir streben eine enge und langfristige Geschäftsbeziehung mit unseren Importeuren / Händlern an und legen Wert auf die Meinung unserer Vertiebspartner in marktbezogenen Angelegenheiten.
Unsere Kunden sehen uns im mittleren Preis- und im hohen Qualitätssegment positioniert. Wir bilden die Preise auf Basis des Kundennutzens (Qualität).
Wir differenzieren die Preise für unsere Produkte nach den Märkten und Abnahmemengen der jeweiligen Vertriebspartner.
Wir bieten unseren Partnern technische Trainings sowie technischen Support an.

Quellen: