Wie man statt Produkten erfolgreich Services verkauft von Michael Kürsteiner.
Als Satya Nadella 2014 CEO von Microsoft wurde, verliess sich das Unternehmen auf ein bewährtes Verkaufsmodell, das dazu beigetragen hatte, es zu einem der wertvollsten Unternehmen der Welt zu machen. Der Betrag, den Microsoft seinen Kunde für ihre Produkte in Rechnung stellte, basierte in erster Linie auf der Anzahl der Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter, der einen Computer benutzte, benötigte eine Arbeitsplatzlizenz. Die Vertriebsmitarbeiter von Microsoft schrieben Verträge (in der Regel für drei Jahre), in denen die Anzahl der Arbeitsplätze mit den jährlichen Kosten für die Software multipliziert wurde. Sobald ein Vertrag unterzeichnet war, kassierte der Verkäufer seine Provision und wandte sich dem nächsten Kunden zu. Als neuer CEO wollte Nadella das Kerngeschäft von Microsoft und die Art und Weise, wie das Unternehmen seine Produkte vertreibt, grundlegend verändern. Statt Lizenzen zu verkaufen, schwebte ihm ein Subscription-Modell vor, das viele Produkte des Unternehmens in Software as a Service umwandeln würde – bekannt unter dem inzwischen weit verbreiteten Akronym SaaS. Das SaaS-Modell basiert auf verbrauchsabhängigen Gebühren, ähnlich wie auch ein Elektrizitätsversorgungsunternehmen den Endverbrauchern den Strom in Rechnung stellt. Je mehr der Kunde verbraucht, desto höher die Rechnung. Nadella erkannte, dass diese Umstellung nicht nur eine Änderung der Strategie, sondern auch eine völlig neue Denkweise in Bezug auf die Vertriebsfunktion erfordern würde. Dabei galt es wichtige Punkte des neuen Serviceverkauf 2023 zu berücksichtigen.
Die vier CAS des MAS Sales Excellence
Die meisten Vertriebsstrategien drehen sich um drei Fragen: Wie verkauft man Was an Wen? Die Umstellung vom Verkauf von Produkten zum Verkauf von Services erfordert von den Führungskräften nicht nur ein Umdenken in Bezug auf das Was (Services anstelle von Produkten), sondern auch in Bezug auf das Wer (die Art der Kunden, die die Vertriebsmitarbeiter ansprechen) und das Wie (die Art und Weise, wie die Vertriebsmitarbeiter mit den Kunden vor und nach dem Verkauf umgehen, die neuen Fähigkeiten, die für diese Aufgabe erforderlich sind und die Art und Weise, wie sie geschult und vergütet werden). Am Beispiel von Microsoft kann man die Schritte ermitteln, die ein Unternehmen vollziehen muss, um erfolgreich zu einem verbrauchsbasierten Service Modell überzugehen:
Schritt 1: Kundensegmentierung überdenken
Bei grossen B2B-Unternehmen ist die gängigste Art, den Vertrieb nach der Grösse und dem Potenzial der Kunden zu organisieren. Grosskunden sind in der Regel die Kunden mit der höchsten Mitarbeiterzahl (und der grössten Anzahl von Arbeitsplatzlizenzen); sie haben daher höchste Priorität und werden von den besten Vertriebsmitarbeitern betreut. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) werden oft als weniger attraktive Ziele angesehen und erhalten daher weniger Ressourcen.
Die Umstellung auf SaaS kann diese Logik auf den Kopf stellen. Nehmen wir Netflix als einfaches Beispiel: Das Videostreaming-Unternehmen hat 8’600 Mitarbeiter – einen Bruchteil der wirklich grossen, internationalen Konzerne. In der alten Welt des B2B-Verkaufs könnte die Grösse von Netflix das Unternehmen zu einem weniger attraktiven Interessenten machen. Aber stellen Sie sich vor, Sie verkaufen Cloud-Dienste, deren Preise sich nach der Datennutzung richten. Das Speichern von Tausenden von Filmen und deren Streaming an Millionen von Kunden erfordert enorme Datenkapazitäten; im ersten Halbjahr 2019 entfielen beispielsweise 12,6 % des gesamten Internetverkehrs auf Netflix. Wenn es um den Verbrauch von Cloud-Diensten geht, ist Netflix trotz seiner vergleichbar bescheidenen Mitarbeiterzahl ein Gigant.
Denkwerkstatt Sales Excellence
Um effektiv auf einen Serviceverkauf 2023 umzustellen, müssen Vertriebsmitarbeiter die Metriken überdenken, die einen potenziellen Grosskunden identifizieren. Das ist schwieriger, als es vielleicht scheint. Wie gross ein Unternehmen ist, lässt sich anhand traditioneller Messgrössen recht einfach beurteilen; wie die Mitarbeiter Dienste wie Cloud-Speicher und Software nutzen ist nicht so einfach zu beurteilen.
Schritt 2: Umstrukturierung der Vertriebsorganisation
Der herkömmliche Verkaufsprozess umfasst in der Regel die Generierung von Leads, die Qualifizierung von Interessenten, die Präsentation von Produkten und den Verkaufsabschluss. Viele Vertriebsmitarbeiter haben Jahrzehnte damit verbracht, diese Routine zu erlernen und umzusetzen. Ein verbrauchsbasiertes Modell erfordert einen anderen Prozess. Der „Verkaufsabschluss“ wird zu einem Zwischenschritt, da der Vertrag nur dann einen nennenswerten Umsatz bringt, wenn der Kunde den Service anschliessend in grossem Umfang nutzt. Der gängige Begriff der Branche dafür ist „Kundenerfolg“, und er hat begonnen, die Art und Weise, wie Unternehmen über den Verkauf denken, zu dominieren. Die Finanzchefin von Microsoft, Amy Hood, drückt es so aus: „In einem verbrauchsbasierten Geschäft ist letztlich nur der Kundenerfolg wichtig, weil er sich im Laufe der Zeit von selbst einstellt.“ Dies ist ein wichtiger Effekt des Serviceverkauf 2023.
Um diesen Erfolg zu fördern (d. h. die Nutzung durch den Kunden zu steigern), müssen die Vertriebsmitarbeiter auch nach der Vertragsunterzeichnung engagiert bleiben. Sie werden zu Beratern ihrer Kunden und helfen ihnen dabei, die Technologie möglichst umfassend zu nutzen. Viele Unternehmen, darunter auch Microsoft, haben die technischen Fähigkeiten ihrer Vertriebsteams ergänzt, indem sie „Kundenerfolgsteams“ und „technische Vertriebsteams“ gebildet haben, um die Beratungsarbeit nach der Vertragsunterzeichnung durch den Kunden voranzutreiben.
Schritt 3: Instrumente des Vertriebsmanagement nutzen, um das richtige Verhalten zu fördern
Um Einfluss darauf zu nehmen, wie die Vertriebsmitarbeiter mit Kunden und Zielen interagieren, müssen Vertriebsleiter eine Reihe von Instrumenten des Vertriebsmanagement einsetzen: Rekrutierung der richtigen Mitarbeiter, die richtigen Schulungen und eine Vergütung, die ihre Anreize mit der Unternehmensstrategie in Einklang bringen.
Mitarbeiter: Da Cloud-Ingenieure zu einem integralen Bestandteil des Kundenerfolgs- und des technischen Vertriebsteams werden, müssen Personalverantwortliche Bewerber identifizieren, die sowohl über technische Fähigkeiten als auch über die emotionale Intelligenz verfügen, um in einer Rolle mit Kundenkontakt erfolgreich zu sein.
Schulung: Untersuchungen von Thomas Steenburgh und Michael Ahearne zeigen, dass sich die meisten Vertriebsschulungen zu wenig auf Beratung, Problemlösung und Fallstudien über den erfolgreichen Einsatz eines Services konzentrieren. Diese Schulungsaspekte sind in einem verbrauchsbasierten Verkaufsmodell noch wichtiger, da das hintere Ende des Verkaufsprozesses (nach dem Abschluss) den Löwenanteil des Umsatzes ausmacht.
Vergütungen: Unternehmen geben jährlich etwa 200 Milliarden Dollar für Vertriebsvergütungen aus und das hat einen einfachen Grund: Ein gut durchdachter Vergütungsplan verbessert das Verhalten der Vertriebsmitarbeiter erheblich. Um diese Gelder in einem Servicemodell optimal zu nutzen, sollten Unternehmen die Quoten an das gewünschte Ergebnis, z. B. die Cloud-Nutzung, koppeln. Bei Microsoft ist die Vergütung von Vertriebsmitarbeitern im Bereich Kundenerfolg und Technik stärker an den Verbrauch gekoppelt, während traditionelle Vertriebsmitarbeiter im Aussendienst nach wie vor eine Vergütung für den Abschluss von Geschäften erhalten.
Serviceverkauf 2023 in der Praxis
Als langjähriger Systemintegrator und Managed Service Dienstleister im Bereich IT-Infrastruktur, Data Analytics sowie IT-Security sind auch wir diesem Wandel unterworfen. Neben Microsoft haben selbstverständlich auch viele andere IT-Technologieanbieter damit begonnen, ihre Vertriebsmodelle Richtung Subscription oder Software as a Service (SaaS) neu auszurichten. Dies verändert nach und nach die Beziehung und den Umgang, den wir mit unseren Software- und Hardware Partnern haben. Wo man früher Produkte des Herstellers XYZ über einen Schweizer Distributor beschafft und dann unseren Endkunden weiterverkauft hat, treten heute viele Hersteller direkt mit Cloud Angeboten an den Kunden heran. Zusätzlich bietet z.B. AWS (Amazon Web Services), als grösster Cloud-Provider der Welt, seinen Kunden an, die benötigten Software Lizenzen auch direkt über seinen Marketplace zu beschaffen. Damit werden sowohl die klassische Distribution wie auch wir als zertifizierter Partner umgangen. Alle diese Entwicklungen führten dazu, dass wir vor einigen Jahren begonnen haben, unsere Unternehmens- und Vertriebsstrategien anzupassen. Im Folgenden werden wichtige Aspekte des Serviceverkauf 2023 vorgestellt.
Fokussierung auf Services statt Produkte
In unserem klassischen Projektgeschäft ist es unterdessen zur Selbstverständlichkeit geworden, dass wir gegenüber dem Endkunden nicht nur den Wiederverkauf des Produkts, sondern auch die dafür notwendigen Integrations- oder Betrieb-Services erbringen. Dies hilft uns bei der Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb und schafft eine tiefere Kundenbeziehung und ein besseres Verständnis, welche neuen und zusätzlichen Anforderungen beim Kunden anstehen. Viele unserer besten Kunden sind unterdessen auch nicht mehr unbedingt die nach Mitarbeiteranzahl grössten Firmen, sondern die, wo wir als Partner den grössten Mehrwert erbringen können. Auch das Nutzungsverhalten des jeweiligen Produkts- bzw. Services fliesst in unsere Beurteilung des Kundenwerts mit ein und wird, wo immer möglich, mit neuen Anwendungsfällen gesteigert.
Zusätzlich ist unser Managed Service Bereich, das bedeutet wo wir die Betriebsverantwortung eines Services für den Kunden übernehmen, in den letzten Jahren stark gewachsen. Diese Services ermöglichen uns eine solide und planbare Grundauslastung unserer Mitarbeiter und wachsen über die Jahre auch stetig an, sobald die Anforderungen des Kunden steigen bzw. wenn er die Nutzung des Services intensiviert. Der Vertrieb dieser Managed Services ist oft komplizierter und langwieriger wie beim klassischen Projektgeschäft, ermöglicht aber eine ganz andere Kundenbeziehung und führt oft zu zusätzlichen Folgegeschäften und einem allgemein höheren Cross-selling Potential.
Anpassungen in der Vertriebsorganisation
Generell ist festzustellen, dass wir als Vertriebler immer mehr technisches Wissen mitbringen müssen um die Anforderungen des Kunden zu verstehen und entsprechende Lösungen skizzieren zu können. Neben dem klassischen Presales, der den jeweiligen Dienstleistungs- bzw. Produktbereich in der tiefe kennt, haben wir zwei neue Rollen geschaffen um der neuen Strategie gerecht zu werden.
Einerseits haben wir den sogenannten Service Manager, der sich um die vertragskonforme Erbringung der verkauften Managed Services kümmert. Er organisiert monatliche Service Review Meetings mit dem Endkunden und stellt sicher, dass alles zu seiner Zufriedenheit abläuft. Er übernimmt einen wichtigen Teil der Kundenbetreuung und gleicht sich regelmässig mit dem verantwortlichen Account Manager ab.
Zusätzlich gibt es seit kurzem auch bei uns einen Customer Success Manager, der sich darum kümmert, bei unseren wichtigsten Kunden neue, noch unerschlossene Potentiale zu entdecken. Insbesondere bei Kunden, wo wir seit langer Zeit erfolgreich tätig sind, herrscht ein hohes Vertrauen uns gegenüber und man ist auch bereit neue, innovative Projekte anzupacken.
Instrumente des Vertriebsmanagement
Um den Vertrieb von Managed Services durch die Verkaufsmitarbeiter voranzutreiben, wurden zusätzliche Vergütungsziele geschaffen. Dies ist notwendig, da durch das klassische Projektgeschäft sehr viele höhere, einmalige Umsätze, und damit Provisionen erzielt werden können, wie bei einem jährlich abzurechnenden Service. Da wir bei uns aber sehr viele langjährige Mitarbeiter haben, sieht man auch im Verkauf den Nutzen einer langjährigen, erfolgreichen Kundenbeziehung und zielt nicht immer nur auf einen möglichst schnellen Verkaufsabschluss.
Neben den Account Managern erhalten auch die Presales und technischen Mitarbeiter entsprechende Vertriebsziele um Unternehmens-übergreifend an einem Strang zu ziehen. Auch hier stehen wir teilweise vor der Herausforderung, das nicht alle technischen Mitarbeiter die gleiche emotionale Intelligenz haben, um in einer Rolle mit Kundenkontakt erfolgreich zu sein. Mitarbeiter die über diese Fähigkeit verfügen und sich eine Vertriebsorientiertere Rolle vorstellen können, werden entsprechend intern gefördert und entwickelt.
Abschliessend ist zu sagen, dass bei uns weniger das Produkt und dessen technische Spezifikation im Vordergrund stehen, sondern mehr der damit verbundene Kundennutzen und die Probleme, die damit gelöst werden können. Viele IT-Organisation bei unseren Kunden müssen heutzutage klar ausweisen können, warum Software oder Hardware beschafft oder in Betrieb gehalten werden müssen. Unsere Aufgabe ist es daher auch die Kunden auf die wertstiftende Anwendungsfälle einer Lösung zu sensibilisieren und mit entsprechenden Argumenten zu unterstützen. Dabei hilft es die Empfehlungen zum Serviceverkauf 2023 zu berücksichtigen.
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