OKRs im Vertrieb von Magdalena Grasser.
OKRs im Vertrieb: KPIs sind essenziell, um die Leistung eines Teams zu messen, sie konzentrieren sich jedoch oft auf «lagging indicators», also vergangene Leistung, und häufig fehlt die Möglichkeit, sie schnell an veränderte Marktbedingungen oder strategische Richtungswechsel anzupassen. Darüber hinaus haben Studien gezeigt, dass ein erheblicher Prozentsatz der Verkäufer ihre Quoten nicht erreicht. Im dynamischen Verkaufsumfeld kann die Orientierung an herkömmlichen Leistungskennzahlen (KPIs) dazu führen, dass sich Teams in einem Hamsterrad gefangen fühlen, ohne das „Warum“ hinter den Organisationszielen wirklich zu begreifen. Um ein Verkaufsteam in die Lage zu versetzen, in einer dynamischen Umgebung erfolgreich zu sein, ist es entscheidend, KPIs mit einem Rahmenwerk zu kombinieren, das Ambition, Agilität und Ausrichtung fördert.
„Measure What Matters“ von John Doerr stellt OKRs im Vertrieb als ein effektives Zielsetzungs-Framework vor. Ambitionierte Ziele motivieren Teams, über den Tellerrand zu denken, innovative Lösungen zu entwickeln und bemerkenswerte Erfolge zu erzielen. Die Auswahl weniger OKRs, die mit der Unternehmens- oder Verkaufsstrategie übereinstimmen, stellt sicher, dass alle auf dieselben Ziele hinarbeiten und wissen, wie ihre Rolle in das größere Ganze passt. Regelmäßige Check-Ins ermöglichen es Teams, sich an veränderte Marktbedingungen und strategische Veränderungen anzupassen, sodass die Ziele relevant und erreichbar bleiben. Mitarbeiter sind in den Definitionsprozess eingebunden, was eine Kultur des Engagements durch Teilnahme und ein Gefühl von Zweck und Verantwortlichkeit innerhalb der Teams schafft.
KPIs (Key Performance Indicators) messen die Zielerreichung einer Organisation im Zeitverlauf anhand von Vergangenheitswerten und Zielvorgaben. OKRs (Objectives and Key Results) hingegen fördern die Zielsetzung und Entwicklung durch zukunftsgerichtete Indikatoren. Die Überwachung von KPIs gewährleistet die Leistung und Effizienz, während OKRs im Vertrieb die strategische Entwicklung fördern. Für ein ideales Sales-Team-Management ist es ratsam, KPIs und OKRs im Vertrieb zu verbinden.
Wie funktionieren OKRs im Vertrieb also? Sie können als Werkzeugkasten agiler Methoden und Prinzipien verstanden werden, die zusammen ein leistungsstarkes Zielsetzungsrahmenwerk schaffen. Beginnen wir mit den zentralen Bestandteilen der OKRs im Vertrieb: Objectives und Key Results. Objectives sind eine qualitative Beschreibung dessen, wie Erfolg aussieht, nachdem der Zielzustand erreicht wurde. Objectives sind ehrgeizig, prägnant und idealerweise inspirierend. Key Results sind spezifische Kennzahlen, die den Fortschritt zur Erreichung der Objectives messen. Sie sind führende Indikatoren und konzentrieren sich auf das Ergebnis einer bestimmten Aktion.
Hier ist ein Beispiel, wie ein OKR im Vertrieb aussehen könnte:
Objective: Präsenz in der Fintech-Branche erhöhen, um den Marktanteil zu steigern.
Key Results:
- Umsatz auf Fintech um 20% steigern
- 15 neue Verträge mit Partnern in der Fintech-Branche abschließen
Darüber hinaus besteht der OKR-Werkzeugkasten aus einigen Schlüsselelementen:
Planning: Plannings finden zu Beginn eines Zyklus statt. Ein Team diskutiert die anstehenden Prioritäten und plant dann die Ziele gemeinsam. Dies fördert ein Gefühl von Verantwortung und Ownership, da die Teammitglieder an der Definition der Zielsetzung beteiligt sind. Check-ins: OKR-Check-ins sind kurze, regelmäßige Meetings zur Bewertung des Fortschritts bei den OKRs im Vertrieb. Sie ermöglichen es den Teams, Strategien anzupassen, den Fokus zu behalten und Erfolge zu feiern. Kurz gesagt, sie halten das Team auf dem richtigen Kurs. Reviews: Am Ende des OKR Zyklus wird die absolute Zielerreichung überprüft und Erkenntnisse aus dem Zyklus zusammengetragen, die dazu führen sollen, dass die nächste Iteration noch besser geplant werden kann. Ein OKR-Zyklus dauert typischerweise 1-4 Monate und diese Dauer sollte über die Zeit stabil bleiben. Dieser Rhythmus ist idealerweise in der gesamten Organisation gleich, um die Abstimmung zwischen Teams zu erleichtern. Zu Beginn jedes Zyklus trifft sich ein Team zu einem Planning, um ihre strategischen Prioritäten für den nächsten Zyklus zu besprechen. Das Ziel ist es, einen Bereich oder ein Thema zu identifizieren, in dem das Team gemeinsam einen bedeutenden Entwicklungsschritt machen möchte. In einem zweiten Schritt stimmt das Team seine Prioritäten mit seinen Hauptschnittstellen (Abteilungsleiter, Nachbarteams usw.) ab und passt sie gegebenenfalls an. Anschließend entscheiden sie sich für maximal 2 Objectives mit jeweils 2-3 Key Results. Sobald der OKR-Zyklus beginnt, werden die OKRs im Vertrieb nicht mehr angepasst und es können keine weiteren Objectives oder Key Results hinzugefügt werden. Eine Ausnahme von dieser Regel besteht, wenn sich ein OKR aufgrund veränderter Umstände als irrelevant erweist. Während des Zyklus führt das Team regelmäßige „Check-Ins“ durch, um ihren Fortschritt in Richtung Ziel zu bewerten und gegebenenfalls ihren Aktionsplan anzupassen. Gegen Ende jedes Zyklus trifft sich das Team erneut, um festzustellen, inwieweit sie ihr Ziel erreicht haben und Lehren für den nächsten Zyklus abzuleiten.
Denkwerkstatt Sales Excellence
Um die Effektivität der Methodik zu gewährleisten, hebt Doerr einige wichtige Aspekte hervor:
Fokus: Um sicherzustellen, dass alle auf dasselbe Ziel hinarbeiten und bedeutende Fortschritte erzielt werden können, empfiehlt Doerr, die Objectives und Key Results prägnant zu halten, wobei jedes Team sich auf maximal 2 Objectives mit 3-5 Key Results pro Objective konzentriert. Teil des Planungsprozesses ist auch die Diskussion darüber, worauf das Team im Quartal nicht fokussieren wird, um Zeit für das wirklich Wichtige zu schaffen.
Transparenz: OKRs im Vertrieb werden transparent über die Teams hinweg geteilt (dies kann virtuell, z.B. auf einem Miro-Board oder ausgedruckt im Büro erfolgen). Dies stellt sicher, dass jeder in der Organisation die Ziele versteht und weiß, wer woran arbeitet und wie die eigene Arbeit dazu beiträgt.
Ambition: Innerhalb des OKR-Rahmens sollen herausfordernde Ziele einen großen Schritt gegenüber früheren Leistungen darstellen, oft typische Ziele um 10-40% übertreffen. Diese bewusste Ambition soll Teams ermutigen, neue Ansätze auszuprobieren, verborgene Möglichkeiten zu finden und letztlich bessere Ergebnisse zu liefern. Es ist wichtig, ein gemeinsames Verständnis darüber zu haben, wie ambitioniert Ziele gesetzt werden, da in vielen Organisationen das Nichterreichen eines Ziels manchmal immer noch als Misserfolg angesehen wird.
Diese zusätzlichen Punkte zeigen, dass OKRs im Vertrieb Teil eines größeren Ansatzes zur effektiven Zielsetzung, klaren Kommunikation und Schaffung einer Kultur des Lernens und der Anpassung innerhalb einer Organisation sind.
Zusammengefasst, stellt Doerrs „Measure What Matters“ OKRs im Vertrieb als ein leistungsstarkes Zielsetzungsrahmenwerk vor, das traditioneller KPIs erfolgreich ergänzt. Durch die Betonung ehrgeiziger Ziele, messbarer Key Results, Transparenz, Anpassungsfähigkeit und einer Kultur der Eigenverantwortung ermöglichen OKRs im Vertrieb Organisationen, Innovation voranzutreiben, den Fokus zu verbessern und Agilität zu fördern – alles entscheidende Qualitäten für den Erfolg in der dynamischen Welt des Verkaufs.
Hier ein praktisches Beispiel für die Anwendung von OKRs im Vertrieb im „New Business and SME Sales Team“ der Lufthansa Group in der Schweiz, welches seit nun 2 Jahren mit OKRs im Vertrieb arbeitet.
Das Team verwendete Scrum und organisierte ihre Arbeit in zweiwöchigen Sprints. Mit diesem kurzfristigen Ansatz waren langfristige Ziele oft zweitrangig. OKRs im Vertrieb lösten dieses Problem. Das Team legt jedes Quartal ein gemeinsames, ambitioniertes Ziel fest, das unsere Marktstrategie direkt widerspiegelt. Ein Beispiel für ein Ziel könnte sein: „Grundlage für Umsatzwachstum durch Gewinnung neuer Kunden und gezielte Partnerschaften schaffen“ oder „Nachhaltigere Geschäftsreisen fördern“. Dann definiert das Team gemeinsam 3-5 Key Results und stellt sicher, dass sie spezifisch, messbar, erreichbar und relevant sind. Für das Akquisitionsziel könnte ein Key Result sein: „300 neue Kunden mit einem Umsatz von ca. 1 Mio. CHF“, für das Ziel der Nachhaltigkeit könnte es „100.000 CHF verkaufter Sustainable Aviation Fuel“ sein. Das Team beginnt auch, über mögliche Initiativen nachzudenken. Mit diesen ersten Ideen geht das Team auf unsere Marketingabteilung und das Account Steering Team zu, um sicherzustellen, dass unsere Prioritäten mit den Zielen der Schnittstellen übereinstimmen.
Die Sprint-Planungsmeetings des Teams beinhalten nun auch 15 Minuten für OKR-Check-Ins. Das Team bespricht den Fortschritt jedes Key Result, teilt Erkenntnisse und definiert die nächsten Schritte. Diese Transparenz hält alle informiert und fördert ein Gefühl der gemeinsamen Verantwortung für das Ziel. Wenn ein Key Result unerreichbar erscheint, kann das Team gemeinsam die Taktik innerhalb anpassen, um wieder auf Kurs zu kommen. Am Ende jedes Quartals überprüft das Team seine Erfolge und führt eine Retrospektive durch. Es analysiert, was gut funktioniert hat, und identifiziert Verbesserungsbereiche. Dieser konstante Feedback-Loop hilft, den OKR-Planungsprozess zu verfeinern und sicherzustellen, dass es relevant und wirkungsvoll bleiben.
Podcast SalesX & Innovation
Bestehende Verkaufs-KPIs, wie Aktivierungsrate und Flugumsatz, bleiben für das Team weiterhin entscheidend. OKRs im Vertrieb bieten jedoch einen klaren Fokus auf ein strategisches Ziel. KPIs helfen dem Team zu verstehen, ob das Portfolio gut verwaltet wird, während das OKR den Bereich zeigt, den es im nächsten Zyklus signifikant verbessern möchte.
Während dieser 1,5 Jahre konnte das Team erhebliche Vorteile aus der Arbeit mit OKRs im Vertrieb ziehen:
- OKR zwingt ein Team (und die Teamleitung), zu bestimmen, was die oberste Priorität im nächsten Trimester sein wird. Dadurch wird auch festgelegt, woran das Team weniger oder gar nicht arbeiten wird. Dies hilft, die Auslastung besser zu steuern und sich auf das Wichtigste zu konzentrieren.
- Jeder/jede kennt die strategische Richtung des Teams und kann bessere Entscheidungen treffen.
- Da OKRs im Vertrieb Teamziele sind, hat sich die Teamarbeit und Zusammenarbeit verbessert.
- Da die Prioritäten mit den Schnittstellen besprochen werden, ist das Team viel besser mit anderen Teams, z.B. dem Marketing, abgestimmt.
Trotz dieser Erfolge kann die Arbeit mit OKRs im Vertrieb in einem Verkaufskontext auch einige Herausforderungen mit sich bringen:
- Es ist nicht immer leicht, OKRs im Vertrieb zu setzen, die herausfordernd und erreichbar sind. Manchmal waren die Stretch-Ziele zu hoch gesteckt und haben zu Enttäuschung geführt. Um dem vorzubeugen, hat das Team beschlossen, für 2 Key Results etwas weniger ambitioniert zu sein und ein sehr ambitioniertes Key Result (genannt „Moonshot“) einzufügen, bei dem es schon 70% Zielerfüllung als Erfolg anerkennt.
- Es gibt einige Faktoren, die außerhalb der Kontrolle eines Teams liegen, z.B. Abhängigkeiten oder Marktentwicklungen, die beeinflussen, ob man das OKR erreicht. Um dieses Risiko zu mindern, plant das Team OKRs im Vertrieb, die in ihrem Kontrollbereich liegen, und stimmt sich frühzeitig mit relevanten Stakeholdern ab.
- Die Balance zwischen operativen und Entwicklungsaufgaben zu finden, kann schwierig sein. Beide sind wesentlich für den Verkauf, aber sie können auch Zeit und Ressourcen beanspruchen. Hier hat das Team eine relative Priorität (z.B. eine A-Kundenanfrage kommt vor OKR-Arbeit, kommt vor Verwaltung) vereinbart, um sicherzustellen, dass sie sowohl die operativen als auch die Entwicklungsaufgaben erledigen.
Abschließend stellte das Team fest, dass es nicht nur mehr Arbeit schafft, sondern sich auch engagierter und befähigter fühlt. Deshalb haben sie beschlossen, OKRs im Vertrieb als dauerhaftes Steuerungsinstrument zu integrieren.
Wer sich nun inspiriert fühlt und ebenfalls OKRs im Vertrieb einsetzen möchte, hier einige Empfehlungen:
- Klein anfangen: Wählt ein oder zwei Elemente des OKR-Rahmens aus, um zu testen, was für euch funktioniert. Ihr könnt später immer weitere Elemente hinzufügen, sobald ihr eine positive Entwicklung im Team seht.
- Fortschritt, nicht Perfektion: Euer OKR wird beim ersten Mal nicht perfekt formuliert oder messbar sein, aber das spielt keine Rolle. Die Diskussion darüber, was eure Prioritäten sind, ist viel wichtiger als ein perfekt formuliertes Objective.
- Daten Recycling: Sucht in euren vorhandenen Daten nach Inspiration und vermeidet Key Results, bei denen ihr zuerst eine Formel konstruieren, Zugang zu den Daten erhalten oder ein neues Messframework erstellen müsst.
- Weniger ist mehr: Versucht nicht, eure gesamte Arbeit in einem OKR abzubilden. OKRs im Vertrieb zielen darauf ab, einen Fokus zu wählen, also wählt einen Bereich, in dem ihr besser werden möchtet.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass OKRs im Vertrieb ein effektiver Zielsetzungsansatz sind, der herkömmliche KPIs sinnvoll ergänzt. Sie eignen sich auch für den Vertrieb, wie das Beispiel zeigt. OKRs im Vertrieb sind nützlich für Vertriebsteams, die mehr erreichen und ihre Ziele erfüllen wollen.
