Kundenwert optimieren 2024 von Nikolas Uhlmann.
Kundenwert optimieren 2024: Die Bewertung von Kundenbeziehungen aus der Anbietersicht (nachfolgend Kundenwert) ist streng genommen nichts Neues und stellt für viele Unternehmen auch im Jahr 2024 noch eine gewisse Herausforderung dar. Ziel ist es, die Investitionen in Kundenbeziehungen so effektiv wie möglich zu gestalten und dort einzusetzen, wo langfristig auch eine profitable Kundenbeziehung möglich ist. Aber was bedeutet dies konkret und welche Möglichkeiten / Methoden werden uns zu Verfügung gestellt.
Der erste, einfachste und daher wohl auch der bekannteste Ansatzpunkt ist die sogenannte ABC-Analyse. Hierbei handelt es sich um eine eindimensionale Kundenbewertung. In der Praxis wird die ABC-Klassifizierung am häufigsten wohl auf Basis des Umsatzes, Deckungsbeitrags oder Betreuungskosten gemacht. Aus dieser Analyse kommt oft das Ergebnis hervor, dass 20% der Kunden für 80% des Umsatzes verantwortlich sind. Meistens sind das auf den Umsatz bezogen, die A-Kunden. Die B-Kunden machen oft noch 10-15% des Umsatzes aus. Quantitativ macht diese Kundengruppe etwa 30% der Kunden aus. Die verbleibenden 50% der Kunden machen also 10-15% des Umsatzes aus und sind gleichzeitig an der Anzahl gemessen die grösste Gruppe an Kunden.
Ein alleine auf dieser gemachten Analyse erarbeiteter Kundenbetreuungsplan wäre sicher nicht optimal. Grund ist, dass er Punkte wie Profitabilität, Potential, Betreuungsaufwand etc. nicht berücksichtigt.
Die wirtschaftlich deutlich bessere Variante zu der ABC-Kundenanalyse auf Basis des Umsatzes ist sicherlich eine Rentabilitätsanalyse wie z.B. die Kundendeckungsbeitragsrechnung. Da hierfür eine deutlich weitreichendere Erfassung von kundenspezifischen Daten wie z.B. Art und Häufigkeit der Kontaktaufnahme vorausgesetzt wird, ist dieses Analyseverfahren zwar deutlich aussagekräftiger es ist und bleibt aber eindimensional. Ziel der Analyse ist es, die Einzel- und Gemeinkosten verursachergerecht zuzuordnen. Je nach Datenlage lässt sich Kundenerlös ausgehend eine Deckungsbeitragsrechung der Stufen I-III durchführen.
Quellen: Grundlagen des CRM von Hippner S.271ff
Es ist davon auszugehen, dass wenn man für jede dieser vorher genannten Kriterien einen eigene ABC-Analyse durchführt, jeweils eine abgeänderte Kundenbewertung als Ergebnis resultiert. Man könnte zum Beispiel beim Umsatz den Rückschluss ziehen die C-Kunden nicht mehr / weniger zu betreuen. Aus der Rentabilitätsanalyse würde man ggf. feststellen, dass die A-Kunden auf Grund der Hohen Betreuungskosten durch den Aussendienst weniger profitabel sind, wie mancher C-Kunde, der nicht durch den Aussendienst betreut wird. Schaut man auf das Potential wird sich sehr wahrscheinlich eine dritte Variante zeigen. Wir sehen also das die Eindimensionalität des Verfahrens schnell an seine Grenzen stösst.
Ein guter Lösungsansatz kann hier ein Scoring-Modell sein (Nutzwertanalyse). Beim Scoring-Modell handelt es sich um eine multidimensionale Kundenbewertung. Hierfür ist es wichtig, erst einmal alle relevante Kundenmerkmale herauszuarbeiten. Diese Kundenmerkmale können quantitativ- wie auch qualitativer Natur sein. Abhängig von der Anzahl und der Zielsetzung des Unternehmens können im zweiten Schritt noch Gewichtungsfaktoren für die einzelnen Merkmale festgelegt werden. Diese können in % von 1-100 oder, was etwas übersichtlicher und einfacher sein dürfte, in Skalen von z.B. 1-5 festgelegt werden.
Hat man diese Basis ausgearbeitet, wird die Kundenbeziehung aufgrund der festgelegten Merkmale in Punkten bewertet. Typischerweise wird diese Bewertung mit einem heterogenen Team durchgeführt. Hierfür könnte man ein Team von fünf Personen aus den Abteilungen Verkaufsaussen- und Innendienst, technischer Service, Marketing, Buchhaltung, etc. nehmen.
Nebst den typischen Schwächen eines Scoring Modells wie z.B. der erhöhte Aufwand ist sicherlich auch die Subjektivität bei der Zuordnung der Punktewerte wie auch bei der Gewichtung hervorzuheben.
Eine weitere sehr gute Methode zur Bestimmung des Kundenwerts ist die Erstellung eins Kundenportfolios. Mit dem Kundenportfolio bekommt man deutlich differenziertere Auskünfte über die Kundenbeziehung. Dies liegt daran, dass dieses Model im Gegensatz zu vorherigen Modellen nicht mehr eindimensional, sondern zweidimensional ist. Es lässt sich also die Kundenattraktivität (gemessen an z.B. Bedarf, Kundenwachstumspotential, Preisniveau etc) auf der einen Achse und Nachhaltigkeit (gemessen an z.B. Nachhaltigkeitszielen, Neuentwicklungen, Product Carbon Footprint, etc.) auf der der anderen Achse veranschaulichen. Unabhängig von den gesetzten Kriterien lässt sich das Kundenportfolio in vier Katergorien einteilen:
– Stars / Starkunden (hoher Kundenwert und hohe Rentabilität)
– Cashcows /Melk-Kunden (geringer Kundenwert und hohe Rentabilität)
– Question Marks / Fragezeichenkunden (hoher Kundenwert aber geringe Rentabilität)
– Poor Dogs / Arme Hunde (niedriger Kundenwert wie auch Rentabilitä
Denkwerkstatt Sales Excellence
Umsetzung Kundenwert am Bespiel der xyz AG
Bei der xyz AG wird wie bei vielen anderen Unternehmen wohl auch der Kundenwert mittels ABC-Analyse durchgeführt. Hierzu wird der Kunde aufgrund des Umsatzes in die Kategorien A-D eingeteilt. Diese Kategorien sind für ganz Europa gleich und werden einmal im Jahr aktualisiert. Allen Kunden steht grundsätzlich der Zugriff auf das lokale Betreuungsteam aus Salesmanager und Supply Chain Manager zu. In der Region Schweiz und Österreich sind aktuell 124 aktive Kunden (aktive Kunden sind Kunden, die in den letzten 3 Jahren Umsatz generiert haben). Diese sind wie folgt aufgeteilt: 5 A-Kunden; 11 B-Kunden; 50 C-Kunden und 58 D-Kunden. Bezogen auf den Umsatz entfallen 70% auf A- und B-Kunden, 26% entfallen auf die C-Kunden und 4% auf D-Kunden.
Ergänzend zu dieser retrospektivischen Einteilung gibt es noch die A/D Klassifizierung auf Basis des realisierbaren Potenzials in den vier Geschäftsbereichen (Bindemittel, Additive, Füllstoffe und Pigmente). Das Gesamtpotential (A-C) des Kunden wird dann aufgrund der Klassifizierung in den einzelnen Geschäftsbereichen errechnet. Diese Klassifizierung wird nur bei Bedarf angepasst und steht nicht in direkter Verbindung mit einem Betreuungsplan.
Seitens der xyz AG besteht auch bei den Salesmanagern eine klare Trennung zwischen den Geschäftsbereichen. Diese Trennung führt speziell bei kleineren Kunden zu einer gewissen Überbetreuung, da nicht nur einer sondern drei Sales Manager und ein internen Ansprechpartner für die Kunden verantwortlich sind. Dieses Betreuungsmodell existiert nur in der DACH-Region und ist auf das grosse Produktportfolio zurückzuführen bzw. auf das tiefe technische Verständnis, was je Geschäftsbereich verlangt wird.
Bei einem Vertriebsmeeting wurde über die Umsetzung diskutiert, hierbei waren sich alle Sales Manager einig, dass die grössten Potentiale wohl durch Cross-Selling erreichbar sind. Die Identifikation der richtigen Kunden sollte durch eine Ausarbeitung eines Kundenportfolios erreicht werden. Als Dimensionen wurden die Profitabilität und das geschätzte realisierbare Potential genommen. Als dritte Dimension wurde der arithmetische Mittelwert des Umsatzes der letzten 3 Geschäftsjahre heramgezogen. Dieses wird durch die Grösse des Koordinatenpunkts dargestellt. Hier können die vielen vorhandenen Daten und Kundenklassifizierungen grösstenteils genutzt werden, was eine schnellere Implementierung zulässt und bei allen Sales Managern ein gutes bis sehr gutes Aufwand- Nutzen Verhältnis darstellt.
Podcast SalesX & Innovation
Im ersten Schritt wurden aus jedem Geschäftsbereich die 20 Kunden mit der höchsten Profitabilität (Absolut wie auch im Verhältnis zum Nettoerlös) herausgearbeitet. Hierbei wurde festgestellt, dass die Schnittmenge zwischen den Geschäftsbereichen erschreckend klein war, was den Ansatz, dass das grösste erreichbare Potential im ersten Schritt im Cross-Selling liegt, nochmals unterstrich. Eine Vielzahl der Kunden wurden in einem Geschäftsbereich als A-Kunde bewertet (bezogen auf Profitabilität wie auch Umsatz) und in den anderen Geschäftsbereichen wurde kein bis kaum Umsatz realisiert.
Im zweiten Schritt wurden die Potentiale der Kunden nach vorab definierten Fragen auf Skalen von 1-5 verifiziert, dies erfolgte pro Geschäftsbereich. Somit ergab sich je Geschäftsbereich und für alle Geschäftsbereiche ein Kundenportfolio.
Für die «Stars» unter der Kunden wurde eine Key Account-Manager aus den drei Sales Managern gewählt, dieser hat neu die Aufgabe durch quartalsweise Meetings mit den Kunden zu gewissen Themen (z.B. Regulatorien, Nachhaltigkeit etc.), welche nicht klar produktspezifisch zuordenbar sind einen besseren und themenübergreifenden Austausch zu generieren. Dies generiert mehr Kundendaten auf die spezifisch reagiert werden kann, sowie klarer Ansatzpunkte beim produktspezifischen Verkauf über alle Geschäftsbereiche. Ziel ist es, hier in Neuentwicklungsprojekte einsteigen zu können. Der zeitliche Horizont für solche Projekt beläuft sich erfahrungsgemäss auf 1-3 Jahren bei einfachen Produktneuentwicklungen und 5-10 Jahren bei Grundlagenforschungsprojekten.
Bei den Cash Cows bzw. den Melk-Kunden wurde ein Kundenkontaktplan festgelegt, dieser hat zum Ziel das Kunden nicht, wie in der Vergangenheit, durch alle drei Sales Manager unabhängig voneinander besucht werden, sondern das Kunden und alle Sales Manager der xyz AG sich bei halbjährlichen Projektbesprechungen treffen. Optional sind Meeting per Onlineplattformen durchzuführen. Dies sorgt für eine gleichbleibende Betreuungsqualität über alle Kunden, reduziert den zeitlichen Aufwand beim Kunden wie auch bei der xyz AG und durch die gleichzeitige Anwesenheit aller Sales Manager wird das Crossselling in den einzelnen Projekten gefördert.
Die Idee bei den «Fragezeichen Kunden» wie auch bei den «Poor Dogs» eine Verschlankung des Produktportfolios hin zu profitableren Produkten durchzuführen, fand intern bei der xyz AG zwar viel Lob, wurde aber durch die Lieferanten der xyz AG strikt untersagt, man wäre vertraglich dazu verpflichtet ein Vollsortiment anzubieten.
Die eingeführten Massnahmen wurden bei den Kunden bis dato durchweg sehr positiv aufgenommen. Die Projektliste ist deutlich gewachsen, speziell bei den Melkkunden. Bei den Stars ist der Zeithorizont wohl noch zu kurz, um hier eine Aussage treffen zu können. Das Mehr an Marktdaten wurde bei den Lieferanten, welche durch die xyz AG vertreten wird, ebenfalls sehr positiv wahrgenommen und gibt noch mehr Vertrauen in die Geschäftsbeziehung. Bei den Sales Managern konnte noch keine Arbeitsentlastung festgestellt werden, was aber ersichtlich ist, ist eine Effektivitätssteigerung und homogenere Kundenbetreuung.
