Kundenprofitabilität 2023 von Darko Djordjevic.

Customer Profitability Engineering zur Verbesserung der Kundenprofitabilität 2023

Die folgenden Schritte sind für das Customer Profitability Engineering (Engineering: Entwerfen, Planen, Einleiten von Massnahmen) erforderlich:

1. Rentabilitätsanalyse

Um die aktuelle und zu erwartende Profitabilität der einzelnen Kunden zu analysieren, ist zunächst eine quantitative Analyse für alle Kunden erforderlich. Dabei werden die Betreuungs-, Abwicklungs- und Sonderkosten pro Kunde („Cost to serve“) ermittelt und von dem mit diesem Kunden erzielten Produktdeckungsbeitrag (DB1) abgezogen. Das Ergebnis ist der Betrag, welcher auf Basis dieser Kundenbeziehung zu verbuchen ist (z.B. „Taschengeld“, „Kundendeckungsbeitrag“, DB3). Das bedeutet, dass die Kundenbeziehung zum Kostenträger wird und nicht, wie so oft, die Produkte. Die Verrechnung der meist fixen Gemeinkosten auf die einzelnen Kunden erfolgt nach der Methode der Prozesskostenrechnung.

Es folgt eine qualitative Analyse der Rentabilität – zumindest für die grössten Kunden. Dabei werden subjektive Kriterien wie Angebotsdauer, Entwicklungszeit, Qualitätsanforderungen, Rücksendungen und/oder andere Anforderungen an den Kundenservice berücksichtigt. Auch das Potenzial dieser Kunden für ein höheres zukünftiges Wachstum und die Übereinstimmung des Kunden mit Ihrem strategischen Wachstumsplan und/oder Ihrem idealen Kundenprofil (Customer Fit) sollten berücksichtigt werden.

Der erste Schritt, die quantitative Analyse, liefert zwar eine gute Liste der aktuellen Kunden, die sich auf die Rentabilität auswirken, sollte aber nicht als einziges Bewertungskriterium betrachtet werden. Eine vollständige Bewertung der Kunden, die alle vier Schritte umfasst, sollte immer durchgeführt werden (= Kundenwertanalyse).

2. Kundensegmentierung

Nach dem Kriterium „mangelnde Kundenprofitabilität“ werden diejenigen Kunden ausgewählt, bei denen das Taschengeld negativ oder sehr niedrig ist, die anderen Kriterien aber positiv sind. Anschliessend werden darunter diejenigen Kunden ermittelt, für die ein Plan zur Profitabilitätssteigerung erfolgversprechend erscheint. Die sogenannten „strategischen Kunden“ sind und bleiben oft Verlustbringer. Für jene Kunden, bei denen eine Rentabilitätssteigerung aussichtslos erscheint, müssen geeignete Alternativen gefunden werden.

3. S.M.A.R.T.-Ziele

Das gesamte Vertriebsteam erstellt für diese Kunden individuelle Ziele (S.M.A.R.T.) und Pläne/Meilensteine zur Steigerung der Rentabilität durch Kostensenkung und Umsatzsteigerung.

4. Umsetzung der Ziele

Die Verantwortung für die konsequente Umsetzung dieser Pläne wird einzelnen Personen, in der Regel den jeweiligen Kundenmanagern, übertragen. Die Umsetzung muss jedoch durch die gesamte Organisation erfolgen, angetrieben von den Verantwortlichen als Projektleiter.

5. Kontrolle

Die Umsetzung der Pläne wird durch ein entsprechendes Controlling verfolgt und gesteuert. Werden die gesetzten Ziele nicht erreicht (zeitlich, inhaltlich), müssen die definierten Konsequenzen eingeleitet werden (Trennung, Verlagerung in einen anderen Vertriebskanal).

Insgesamt erfordert ein solches Projekt nicht nur eine ingenieurmässige Planung und disziplinierte Umsetzung, sondern auch starke Impulse durch das Management. Viele Stimmen im Unternehmen werden das Vorgehen ablehnen, weil es zunächst zu Kundenverlusten führt. Nach Abschluss des Projekts wird jedoch deutlich, dass mit weniger Kunden insgesamt mehr Gewinn erzielt werden kann.

Anwendung von Kundenprofitabilität 2023 auf die Huber+Suhner AG

Mit dem dreidimensionalen Ansatz fokussiert sich H+S konsequent auf die drei Hauptmärkte Industrie, Kommunikation, Transport. Entsprechend ist das Unternehmen auf Konzern- und Führungsebene gegliedert und umfasst die drei Marktsegmente Industrie, Kommunikation und Transport (Bahnen und Automotive) mit den drei Technologien Hochfrequenz, Fiberoptik und Niederfrequenz.

Technologie und Operations sind verantwortlich für Forschung und Entwicklung, das Produktmanagement und im Besonderen für die gesamte Lieferkette, von der Planung über die operative Beschaffung bis hin zur Produktion und Logistik.

Strategie and Unternehmensentwicklung agieren als Dreh- und Angelpunkt zwischen dem kunden- und marktorientierten Vertrieb auf der einen und Technologie und Operations auf der anderen Seite. Neben Marketing und Portfoliomanagement deckt dieser Bereich mit maximaler Marktorientierung auch die Produktpalette inklusive aller Technologien ab.

Im Vertrieb sind die Teams entsprechend der Präsenz der Kunden aufgestellt, was eine gezielte Betreuung weltweit ermöglichen soll. Die Vertriebsleitung trägt die Gesamtverantwortung von Gewinn bzw. Verlust der jeweiligen Segmente und dazugehörige Subsegmente. Aufgrund der Unternehmensgrösse und Komplexität wird in diesem Blog nur das Subsegment «Bahnen» berücksichtigt.

Als Basis der Steigerung der Kundenprofitabilität soll eine Prozesskostenrechnung für den Vertrieb erstellt werden. Diese wird speziell bei der Behandlung von Gemeinkosten eingesetzt, die sich mit den klassischen Systemen der Kostenrechnung schwer zuordnen lassen. Sie führt zu detaillierten Kennzahlen und einer verursachungsgerechten Kostenzuordnung auf einzelne Kunden (Kostenträger). Die Einführung erfolgt in fünf Schritten:

1. Prozessanalyse: Pro Gemeinkostenbereich oder Kostenstelle sind lückenlos diejenigen Dienstleistungen zu bestimmen, die ein Bereich (zum Beispiel Aussendienst) durchführt (Kundenbesuche bei Stamm- und Potenzialkunden mit Vor- und Nachbereitung von Terminen, Angebotserstellung, Schulungen, Marktforschung).
2. Zuordnung von Kosten zu Prozessen: Jedem Prozess sind die von ihm verursachten Kosten zuzuordnen. Das Ergebnis sind die Kosten pro Durchführung des Prozesses (zum Beispiel Betreuung aller Stammkunden zur Pflege einer guten Kundenbeziehung).
3. Bestimmung der Kostentreiber: Es werden die wesentlichen Faktoren ermittelt, die zu einer entsprechenden Inanspruchnahme der Leistung führen (zum Beispiel Kundenbesuche).
4. Prozesskostenermittlung: Für die Kostentreiber sind die jeweiligen Mengen zu ermitteln (zum Beispiel die Anzahl der Kundenbesuche insgesamt, die zur Aufrechterhaltung einer guten Kundenbeziehung erforderlich sind).
5. Prozesskostenkalkulation für einzelne Kunden: Die Prozesskosten werden den Mengen im Rahmen der vollständigen Kostenträgerrechnung belastet (zum Beispiel Kosten x Anzahl der Kundenbesuche, die für die Kundenbetreuung erforderlich waren).

Nach der gewonnenen Übersicht durch die erstellte Prozesskostenrechnung ergeben sich folgende Möglichkeiten bzw. Handlungsempfehlungen zur Profitabilitätssteigerung bei den Kunden.

Kostenreduktion durch:

• Reduzierung des Betreuungsaufwands durch den Vertrieb (Reduktion von Besuchen, Ersatz durch Telefonate und digitale Medien)
• (Teil-)Automatisierung von Kundenprozessen im Vertrieb und/oder der Bestellabwicklung
• Reduzierung kostenfreier beziehungsweise nicht kostendeckender Serviceleistungen
• Massnahmen in der Produktion (kundenspezifische Produktvarianten, Lieferzeit/Priorisierung, Qualitätskosten)
• Massnahmen in der Logistik (Verpackung, Lagerung und Versand, Warenretouren),
• Optimierungen im Bereich Finanzen (Zahlungsziel, Zahlungsabwicklung)
• Massnahmen in der Technik (Beratung, Problembehebung, Schulung, Tests/ Laboruntersuchungen), Reparatur, Produktmuster, Garantieleistungen/Gewährleistungen
• Zurverfügungstellung von Geräten
• kundenspezifische Forschung und Entwicklung
• Bereitstellung von Informationen
• Reduktion von Kulanzleistungen bei Reklamationen
• Anhebung der Eigenleistungen des Kunden (Verschiebung von Prozessen auf die Kundenseite, zum Beispiel in Logistik, Qualitätsmanagement)

Ertragssteigerung durch:

• In-Rechnung-stellen (kostendeckend oder sogar gewinnbringend) von bislang kostenlos erbrachten Serviceleistungen
• generelle oder selektive Preiserhöhungen, die sich auf bislang nicht berechnete Zusatzleistungen abstützen, die aus der Betreuungskosten-Kalkulation erkennbar wurden (den Wert von kostenlosen Zusatzleistungen dem Kunden vorrechnen)
• Absatz- und Umsatzsteigerungen durch Up- und Cross-Selling sowie Anhebung des Lieferanteils
• Massnahmen zur Verlängerung der Beziehungsdauer (vertragliche, technische, ökonomische und/oder psychologische Bindungsmassnahmen)
• Kooperationen (Win-win-Beziehungen)

Es zeigt sich, dass Kundenprofitabilität 2023 nicht ein einfaches Thema ist, aber es lohnt sich, in diese zu investieren.