Value Proposition 2022 von Jo Bärtschi.

In 5 Schritten zur Value Proposition 2022

Schritt 1: Zielkunden festlegen

Im ersten Schritt der Entwicklung eines Werteversprechen gilt es zwingend den zu adressierenden Zielkunden festzulegen und genau zu beschreiben. Für wen soll die Value Proposition erstellt werden? Nur wenn die Zielkunden mit genauen Informationen aus der Kundenanalyse beschrieben werden, kann die erarbeitete Value Proposition erfolgreich in der Kundenkommunikation eingesetzt werden.

Hier gilt es zu erwähnen, dass die Kundensegmentierung als ein separates Ziel der strategischen Kundenplanung angesehen wird. Die Segmentierung dient als Grundlage. Es gilt, je genauer die Zielkunden definiert werden, desto einfacher wird die weitere Erarbeitung der Value Proposition.

Schritt 2: Herausforderungen analysieren

Welche Herausforderungen haben die Zielkunden? Nur wenn Probleme, Chancen oder Bedürfnisse analysiert und erfasst sind, kann das Wertangebot auf genau diese ausgelegt werden. Die Bedürfnisse sind vielfältig. Es kann sich um ökonomische Herausforderung wie zum Beispiel zu erreichende Einsparungen handeln, um organisatorische Ziele wie der Abbau von Arbeitsstellen oder um kundenbezogene Bedürfnisse, der Entwicklung eines innovativen Produktes (Wiersema & Treacy, 2006).

Schritt 3: Nutzen identifizieren

Für die im Schritt zwei identifizierten Herausforderungen der Kunden gilt es auf strategischer Ebene Lösungsansätze zu formulieren. Diese sind nutzenorientiert und auf die einzelnen Kundenherausforderungen zu benennen. In der Definition der Nutzen lassen sich Grundnutzen und Zusatznutzen unterscheiden (Homburg, 2016). Neben dem Grundnutzen, welcher die Grundbedürfnisse der Kunden abdeckt, kann sich ein Unternehmen mit detaillierten und individuellen Zusatznutzen stark vom Wettbewerb abheben. Um dies zu erreichen, sollte bei der Erstellung von Zusatznutzen jeweils die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet werden. Zur besseren Verständlichkeit und zur einfacheren Gestaltung können Zusatznutzen folgendermassen differenziert werden (Homburg, 2016):

• Mit einem ökonomischen Zusatznutzen lässt sich Geld, Zeit oder Aufwand sparen.
• Ein Sicherheitsnutzen kann Liefertermine, Verfügbarkeiten oder Funktionsumfang garantieren.
• Sozialer Zusatznutzen zeigt sich mit einer nachhaltigen Lieferantenstruktur, der strikten Befolgung von Menschenrechten und sozialen Arbeitsbedingungen.
• Ein emotionaler Nutzen kann durch eine Marke oder ein Image ausgelöst werden.

Schritt 4: Nutzen belegen

Der Nutzen muss zwingend quantifiziert werden, um die Akzeptanz der Zielgruppe zu erhalten. Leider passiert es viel zu oft, das mit viel Engagement Zusatznutzen geschaffen, diese aber gegenüber dem Kunden nicht belegt werden. Nur mit klaren Fakten und Belegen wie Testberichten oder bestätigte Absatzmengen von Marktforschungsinstituten kann der Value Proposition der nötige Nachdruck verliehen werden. Jedes Bedürfnis oder Problem, das dem Kunden gelöst werden soll, muss zwingend belegt werden. Auch bei möglichen Kosten oder Zeiteinsparungen bewährt sich beispielsweise eine Business-Case-Berechnung von Referenzkunden.

Schritt 5: Differenzierung erarbeiten

Damit ein Unternehmen bei Kunden erfolgreich sein kann, soll die definierte Marktpositionierung und die festgelegte Value Proposition zusammenpassen. Demnach kann die Qualität der Marktpositionierung mit den Ergebnissen der Value Proposition überprüft werden. Im letzten Schritt gilt es herauszufinden, wie sich die erstellte, kundenindividuelle Lösung gegenüber dem Wettbewerb differenziert. Ergibt sich über alle Kunden hinweg ein gewichteter Unterschied, gilt es die Marktpositionierung anzupassen.

Die Value Proposition beschreibt ein wichtiger Bestandteil der strategischen Kundenplanung. Ein einfacher und konkreter Aufbau der Value Proposition ist für eine gewinnbringende Anwendung in der Unternehmung unerlässlich. So kann eine visuelle und verbale Kommunikation intern wie extern kontinuierlich ausgeführt werden. Zudem lässt sie eine regelmässige Überprüfung und Anpassung zu.

Value Proposition 2022 in der Zulieferindustrie 

Im Integrationsgeschäft herrscht eine hohe Abhängigkeit zwischen Lieferanten und Kunden. Es werden langfristige Geschäftsbeziehungen eingegangen, Produkte zu speziellen Anforderungen werden im Verbund und individuell entwickelt und in langen Produktzyklen, in hohen Stückzahlen und regelmässig an die Kunden geliefert. In der Automotive Branche ist dies eine übliche Kunden-Lieferanten Beziehung. Als kleiner Zulieferer erster und zweiter Stufe sich nur mit der Multiplikation von bestehenden Produkten oder Applikationen zu erhalten, ist nicht zukunftsorientiert. Nein, es sollen neue Produkttypen oder sogar neue Geschäftsfelder erschlossen werden. Ausserdem sollen neue Kunden auf dem internationalen und preissensitiven Markt ausgemacht und mit intrinsischem Effort während der Zusammenarbeit der Produktauslegung zur Serienreife, als langjährige Partner gewonnen werden.

Um dies zu erreichen, bedarf es als Basis eine ganzheitliche Unternehmensstrategie und die darin einhergehende strategische Marktpositionierung. Zudem eine organisatorische Struktur mit Fachspezialisten in den verschiedenen Abteilungen, ein innovatives und qualitativ hochwertiges Produktportfolio, wie auch ein Vertriebskanalsystem für ein effizientes Erreichen der Märkte und Kunden. Damit jedoch mit dem gesamten Paket in der Unternehmung das richtige ausgeführt wird und damit die spezifischen und individuellen Bedürfnisse der Kunden abgedeckt werden, ist die strategische Kundenplanung unumgänglich. Die konkrete Festlegung der Value Proposition erzeugt eine Differenzierung bei unterschiedlichen Zielkunden. Diese Value Proposition wird nur erfolgreich anzuwenden sein, wenn sie auf die Marktpositionierung abgestimmt und beide stetig kontrolliert und wo nötig angepasst werden.

Bei der Definition des Zielkunden liegt der Fokus in der Detaillierung. Im aktuellen Fall kann der «Kunde» auch als Entscheider, als einzelne Person oder als Projektteam beschrieben werden. Denn im Umfeld der Zulieferindustrie sind es vielfach nur wenige, grosse Kunden, mit denen der grösste Anteil der Umsätze einer mittelgrossen Unternehmung erzielt werden. Bei den Key Accounts verfolgen diese «Entscheider» auch individuelle, persönliche oder standortspezifische Ziele, mit welchen die Leistungserstellung des Lieferanten beeinflusst wird. Die generelle strategische Bearbeitung der Accounts ist von hoher Bedeutung. Im Normalfall werden Geschäfte nicht oder nicht nur vom verantwortlichen Einkäufer, also dem Kommunikationspartner getätigt. Vielfach ist ein Expertenteam oder das Management mit einer strategischen Betrachtung involviert. Es ist zentral, sich damit auseinander zu setzen und zu wissen, wer explizit der «Kunde» ist.

Die Herausforderung des Kunden oder des Entscheiders, welche es zu lösen gilt, kann durchaus sehr unterschiedlich sein. Für eine gewinnbringende Anwendung der Value Proposition muss der Pain der Kunden genau analysiert werden. Auch im Integrationsgeschäft bei der Produktentwicklung, wo es entscheidend ist das Produkt optimal auf die Spezifikationen und Anforderungen der Kunden auszulegen. Eine erfolgreiche Entwicklungsphase wirkt sich auf die ganzheitliche Produktimplementierung aus und beeinflusst schlussendlich auch die Vergabe eines langjährigen Serienauftrages. Eine konsequente Ausrichtung zum «Job to be done» der Kunden erzeugt Effektivität. Bei Geschäftsbeziehungen im Integrationsgeschäft ist eine wiederkehrende Analyse der Herausforderungen zu empfehlen. Nicht in jeder Phase des Produktlebenszyklus gilt es dieselben Herausforderungen zu schaffen.

Als Zulieferer der Automotive Branche wird eine Lösung anhand der Funktionalität, der Qualität und des Preises gemessen. Die aktuelle Tendenz, speziell in instabilen Zeiten geprägt durch Pandemie, Klimazielen und Krieg, zeigt eine Verlagerung des Wertes von Zusatznutzen. Eine schnelle Projektabwicklung oder Produktimplementierung wird als sehr positiv bewertet. Die regionale Beschaffung von Produkten, zum Beispiel aus Europa anstelle von China, wird für die global sehr vernetzte Industrie wieder mehr priorisiert. Auch das Belegen von Nachhaltigkeit kann mehr und mehr als ein entscheidender Zusatznutzen bewertet werden. Mit der Erfüllung von gewissen Standards oder einem überdurchschnittlichen Energieverhältnis, kann sich ein Produktionsunternehmen entscheidend von anderen Unternehmen abheben und sich für einen Grossauftrag positionieren. Hingegen sind emotionale Nutzen eher weniger stark gewichtet. Die globale Kundenstruktur lässt eine Bewertung der Lieferanten, nur aufgrund der Marke oder des Images, kaum zu. Entscheidend für das Gewinnen von Aufträgen sind Zahlen, Fakten und Belege.  

Sobald ein Nutzen als Mehrwert quantifiziert und dem Kunden angeboten oder verkauft werden will, muss dieser gegenüber den Entscheidern belegt sein. Im vorherrschenden Geschäftsumfeld der Zulieferindustrie, gelingt das nur über anerkannte Zertifikate. Dass viele solcher Belege bereits als Standard angesehen werden und in Absichtserklärungen zu Neugeschäften beigelegt oder referenziert werden müssen, ist bekannt. So werden mögliche Zusatznutzen abgewertet und als «must have» betrachtet. Umso mehr liegt die Challenge in der übergreifenden und detailliert ausgeführten Value Proposition.

Generell gilt festzuhalten, dass sich Unternehmungen im Integrationsgeschäft doch auf wenige Kunden fokussieren, aber diese durchaus mit breiten Produktportfolios beliefern. In diesem Fall grenzen sich die Verantwortlichkeiten auch bei den Kunden je Produkt oder Projekt ab. Die Kunden sind also nach Spezialisierungen ausgerichtet. Das grundlegende Ziel für den Zulieferer, ist demnach die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb. Also muss die Value Proposition nicht nur bestehen, sondern in den Projekt- Teams gelebt und intern wie extern kommuniziert werden.