Kennzahlen im Vertrieb von Phillip Kousz.

Wie kann die Kontrolle im Vertrieb zurückgewonnen werden?

Kennzahlen im Vertrieb 2022 ist dazu ein wichtiges Element. Ein erster Schritt, die Kontrolle im Vertrieb zurückzugewinnen, ist stets die Frage: Kann eine Kennzahl direkt beeinflusst werden, indem die Vorgehensweise, etwas zu tun, verändert wird? Beispielsweise können Kennzahlen zu Vertriebsaktivitäten wie Anzahl Neukundentermine, Anzahl Kaltakquise-Telefonate, oder Anzahl Kundenbindungsaktivitäten innerhalb einer definierten Zeitperiode aktiv mit direktiven Anweisungen des Managements kontrolliert werden. Im Gegensatz dazu können Kennzahlen zu übergeordneten Unternehmensresultaten wie beispielsweise Umsatz, Gewinn oder Marktanteile nicht direkt kontrolliert werden, da diese von anderen, vorhergehenden Faktoren beeinflusst werden. Diese Faktoren liegen wiederum nur zu einem gewissen Grad im Einflussbereich des Vertriebes, sondern werden beispielsweise auch von Marketing, Finanzen oder sogar von den gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen beeinflusst. Eine Studie von Jason Jordan und Michelle Vazzana kam zum Schluss, dass mehr als 80% der eingesetzten Kennzahlen im Vertrieb nicht direkt durch das Management beeinflusst werden können.

Für das Vertriebsmanagement ist es nicht sonderlich schwierig mittzuteilen, welche Unternehmensresultate innerhalb eines Monats, Quartals oder Jahres erreicht werden sollen. Was hingegen eine viel grössere Herausforderung darstellt, ist die Formulierung von operativen Handlungsvorschlägen auf der Aktivitätenebene des Vertriebes, welche zur gewünschten Zielerreichung beitragen. Beispielsweise: Wie soll ein Demo-Termin mit einem Kunden strukturiert werden? Wie wird ein Account-Plan formuliert? Bei welchen Bestandeskunden sollen Cross-Selling Aktivitäten durchgeführt werden? Die gezielte Befähigung der Vertriebsmannschaft in diesen Bereichen bietet dem Vertriebsmanagement eine wirkungsvolle Handlungsgrundlage, aktiv auf die Erreichung der Unternehmensziele Einfluss zu nehmen – eben wirklich zu «managen». Jedoch: Welche Manager nehmen sich überhaupt Zeit für diese Aktivitäten?

Vom Ziel rückwärts denken.

Damit das Vertriebsmanagement die richtigen Anweisungen für die Zielerreichung stellen kann, ist die Kenntnis der Kausalitäten zwischen den direkt beeinflussbaren Vertriebsaktivitäten und den zu erreichenden Unternehmenszielen zentral. Und dabei ist stets die Fähigkeit gefordert, die kausalen Relationen vom Unternehmensziel beginnend rückwärts zu kennen (sog. «Reverse-Engineering»). Falls beispielsweise das Unternehmensziel darin besteht, eine 5%-Steigerung des Umsatzes zu erzielen, sollte bekannt sein, wie viele Neukunden und/oder wie viele Upsell/Cross-Sell-Transaktionen bei Bestandeskunden dafür benötigt werden. Dies bedingt wiederum die Kenntnis über die vorhergehenden Vertriebsaktivitäten – wie Anzahl Verkaufsgespräche per Telefon, Demo-Termine vor Ort, oder unterbreitete Offerten innerhalb einer definierten Zeitperiode – die vorausgesetzt werden, um diese Kundentransaktionen zu erzielen.

Sobald diese Relationen offengelegt sind, kann ein Kennzahlensystem entwickelt werden, bei dem die Kennzahlen von Vertriebsaktivitäten zu Inputgrössen für übergeordnete Kennzahlen von Unternehmensresultaten werden. Das sogenannte «DuPont-System» oder die «Balanced-Scorecard» von Kaplan und Norton sind zwei Beispiele solcher Kennzahlensysteme.

Kennzahlen im Vertrieb 2022 auf die Praxis angewendet

Nehmen wir das Beispiel einer fiktiven Firma – wir taufen sie «ABC AG». Die ABC AG ist im SaaS-Bereich tätig bietet eine B2B CRM-Software an. Das Unternehmen hat wiederholt ihr strategisches Ziel einer jährlichen Erhöhung des Gewinnes um +3% verfehlt. Infolgedessen nahm das Vertriebsmanagement in einem Strategiemeeting ihre Controlling-Basis genauer unter die Lupe und musste feststellen, dass der Grossteil ihrer geführten Kennzahlen nicht direkt durch sie beeinflusst werden konnte. Neben dem Gewinn als Hauptkennzahl wurden überwiegend auch auf Metriken wie Umsatz, Deckungsbeiträge des Sales-Teams, oder Durchlaufzeiten je Vertriebsphase fokussiert, ohne dabei genau zu verstehen, welche vorhergehenden vertrieblichen Aktivitäten diese Metriken überhaupt wie stark beeinflussen. Diese Kennzahlen sind zwar allesamt wichtig, doch bieten sie neben der Transparenz über die aktuelle Situation keinerlei Informationen über die inhärenten Ursachen des Performance-Problems aus Vertriebssicht – geschweige denn Handlungsoptionen. Infolgedessen hatte das Vertriebsmanagement grosse Mühe, ein operatives Aktionsprogramm zur Verbesserung und Optimierung ihres Vertriebsprozesses zu formulieren und einen Beitrag für die gewünschte Gewinnsteigerung der Organisation zu leisten.

Die ABC AG entschied folglich, ein detailliertes Kennzahlenzahlensystem zu entwickeln, um ihr Strategieziel zu operationalisieren, sowie mess- und steuerbar zu machen. Da sie sich dabei nicht nur auf finanzielle Kennzahlen beschränken, sondern auch qualitative Perspektiven in die Beurteilung miteinfliessen lassen wollte, wurde der Balanced-Scorecard Ansatz ausgewählt. Im Unterschied zum DuPont-System kombiniert die Balanced-Scorecard neben quantitativen Aspekten auch qualitative Kenngrössen entlang der Finanz-, Kunden, Prozess- und Entwicklungsperspektive des Unternehmens.

In einem ersten Schritt wurde zunächst die Finanzperspektive eingenommen. Hier wurde entschieden, eine Umsatzsteigerung von jährlich 15% zu erreichen. Dies sollte durch die Steigerung der Kauffrequenz anhand der Einführung eines neuen Produktes, resp. Zusatz-Features innerhalb ihres CRM, erzielt werden.

In einem zweiten Schritt betrachtete die ABC AG die Kundenperspektive. Hier bestand das Ziel darin, nicht wie sonst mehr Neukunden zu gewinnen, sondern auf Basis des neu eingeführten Produktes die Cross-Selling Transaktionen bei Bestandeskunden um 25% zu steigern.

Als Drittes wurde auf die Prozessperspektive konzentriert. Hier wurde vereinbart, dass im Vertriebsprozess jeder Bestandeskunden der Kategorie A und B mindestens 2-mal im Jahr von einem Account Manager vor Ort besucht wird. Dadurch wurde eine bessere Voraussetzung geschaffen, Cross-Selling Potenziale frühzeitig zu realisieren.

Als Letztes wurde die Entwicklungsperspektive eingenommen. Um die Account Manager bestmöglich auf die Cross-Selling Aktivitäten vorzubereiten, wurde einerseits ein Produktschulungsprogramm mit Zertifikatsnachweis, und andererseits ein internes Sales-Coaching Programm zur Steigerung der Verkaufskompetenzen eingeführt.

Diese Balanced-Scorecard resultierte schliesslich in ein Kennzahlen-Set, welches vom Management auch effektiv beeinflusst und kontrolliert werden konnte. Sie hatten darüber hinaus auch erstmals die Möglichkeit, die komplexen kausalen Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen zu erkennen und konnten so Handlungsanweisungen formulieren, die sich konsequent auf den Zielerreichungsgrad auswirkten.

Beispielsweise wurde beobachtet, dass die Account Manager durch das gestiegene Produkt- und Verkaufswissen ihre Zeit und Ressourcen gezielter bei den potenzialstärksten Bestandeskunden allozierten und so in kürzerer Zeit mehr Cross-Selling Verkäufe erzielen konnten. Zudem stieg die Arbeitsmoral deutlich. Aus Vertriebsprozesssicht konnten die Vertriebskosten je abgesetztem Produkt signifikant reduziert werden, da die Durchlaufzeit von Kundenbesuch bis Vertragsabschluss verkürzt wurde. Aus Kundensicht erhöhte die gestiegene Cross-Selling Aktivität die durchschnittliche Kauffrequenz je Bestandeskunde, was wiederum zu einem Umsatzanstieg und erhöhter Kundenloyalität führte. Der gestiegene Umsatz gekoppelt mit niedrigeren Vertriebskosten wirkte sich schlussendlich positiv auf den Gewinn der ABC AG aus.

Zukünftig hat die ABC AG nun die Möglichkeit, bei einem ungenügendem Gewinnausweis die Ursache-Wirkungskette ihrer Vertriebskennzahlen zu analysieren und zu entscheiden, welche Massnahmen in welchen Bereichen den höchsten Wirkungsbeitrag aufweisen. Dabei hat sie neben der Direktive, von etwas MEHR zu machen, auch qualifiziertere Handlungsoptionen: NEUE Produkteinführung, BESSERE Verkaufsschulung oder ZIELGERICHTETE Interaktionen mit Bestandskunden. Die ABC AG ist auf dem besten Weg, auf Basis der konsequenten Anwendung dieser Kennzahlen die Kontrolle über ihren Vertrieb zurückzugewinnen.