CRM Implementierung 2021 – aus dem Unterricht berichtet Michael Kälin

Ausgehend ist ein richtiges Verständnis des Begriffs Customer Relationship Management. Leider werden die drei Buchstaben von vielen noch viel zu oft mit reinen IT-Systemen zur Optimierung des Vertriebs in Verbindung gebracht. Der umfassende Gedanke, das ganze Unternehmen auf Grundlage des Kundenbeziehungsmanagements zu differenzieren, bleibt vielfach auf der Strecke. Es macht Sinn, sich dies immer wieder vor Augen zu führen, gerade weil die Realität anders aussieht. Das Ziel soll eine verbesserte Kundenorientierung sein: Mehr Wert für das Unternehmen und individueller Mehrwert für den Kunden.

1.1.    CRM Implementierung 2021 ist kein IT-Projekt

Eine Kundenbeziehungsstrategie legt die Basis für die Einführung eines CRM-Systems. Nicht das CRM-System selbst ist die Strategie. Es ist jedoch ein wichtiger Enabler zur Umsetzung der Strategie und ein Werkzeug für Verkauf und Marketing.

Bei der Einführung müssen unbedingt die Wechselwirkungen zwischen bestehenden und neuen Systemen, Prozessen und der Organisation im Unternehmen berücksichtigt werden. Es gilt sich zu fragen: Welche Ursache hat welche Auswirkung auf welchen Bereich? Als zentraler Bestandteil für eine CRM-Einführung gelten die Mitarbeitenden. Sie sind wohl mitunter der wichtigste Erfolgsfaktor. Wird der CRM-Gedanke nicht gelebt, wird auch die Implementierung eines CRM-Systems scheitern.  Hilfreich für erste Phasen der Implementierung sind oft sogenannte Power User, die wertvolle Überzeugungsarbeit für die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden leisten und die Motivation zur Umsetzung hochhalten.

1.2.    Erfolgsfaktoren einer CRM Implementierung 2021

CRM wird als klare Strategie verstanden. Die verfolgten Ziele leiten sich aus der CRM-Strategie ab, sind SMART und mit den Key-Stakeholdern klar definiert. Alle Anforderungen richten sich an den Zielen aus. Wichtig ist hier die Unterstützung durch das Top-Management, das ihr Commitment vor, während und nach der CRM-Implementierung vorlebt. Weitere Erfolgsfaktoren sind die stetige Kommunikation sowie internes Marketing. Zwischenerfolge sollen so bald wie möglich gefeiert und die Motivation hochgehalten werden können. Es ist eine Round Table mit Mitarbeitenden (Networking im Unternehmen aus verschiedenen Abteilungen) anzustreben, die ein Silo-Denken und -Handeln möglichst verhindern soll. Nicht zuletzt braucht es Projektmanagement Know-How mit adäquater Projektmethodik, ein klar definiertes Projektvorgehen, ein breit abgestütztes Projektteam bestehend aus verschiedenen Charakteren (Visionär, Kritiker, Macher, Fachspezialisten usw.) mit genügend Ressourcen und Rückendeckung sowie eine Betriebsübergabe inkl. Staffing. Nicht zu vergessen ist die Durchführung eines Kick-Offs für den Projektstart, dies hat oftmals einen «Startschuss»-Effekt und motiviert zusätzlich.

1.3.    Zentrale Erkenntnisse im Hinblick auf eine CRM-Implementierung

• Es braucht langfristige, kontinuierliche Unterstützung durch das Top-Management.
• Stetige interne Kommunikation und internes Marketing sind erforderlich und wichtig.
• Zwischenerfolge sollen gefeiert und Mehrwert so schnell wie möglich abgeliefert und aufgezeigt werden.
• Bilden einer Round Table mit Mitarbeitenden aus verschiedenen Abteilungen hilft, um ein Silo-Denken zu verhindern.
• Erfordert ein breit aufgestelltes Projektteam mit genügend Ressourcen, Rückendeckung und klaren Verantwortlichkeiten.
• Mitarbeitende müssen von Anfang an eingebunden und begeistert werden.

1.4.    Aspekte der CRM-Implementierung als Kulturwandelprojekt

Das Kundenbeziehungsmanagement erfordert eine kundenorientierte Unternehmenskultur, deren Werte und Normen mit den gesetzten Zielen und Vorhaben und mit den erwarteten Werten der Kunden übereinstimmen.

Einführung einer kundenorientierten Organisationskultur

Aus der Definition von CRM abgeleitet ergibt sich die Anforderung, neben Anpassungen von IT-Systemen und Ablauf- und Aufbauorganisation ebenfalls eine Unternehmenskultur zu schaffen, welche die Kundenbedürfnisse ins Zentrum des unternehmerischen Handelns stellt. Sie soll Mitarbeitende befähigen, in allen Situationen verhältnismässig und im Interesse des Kunden zu handeln. Wenn alle Mitarbeitenden des Unternehmens an der Erstellung, Verteilung und Bearbeitung von Informationen über Kundenbedürfnisse beteiligt sind, unterstützt dies eine kundenorientierte Kultur. Ebenso wird diese Kultur durch abteilungsübergreifende Prozesse und Zusammenarbeit, durch unternehmensweit geteiltes Wissen um Kundenbedürfnisse, gestützt. Eine Kultur der Kundenorientierung ist unter anderem dadurch gekennzeichnet, dass Wissen um Kundenbedürfnisse und kundenrelevante Informationen auf allen Stufen gewürdigt und intern allen Mitarbeitenden frei zur Verfügung stehen. Als Beispiel für eine praktische Umsetzung kann hier der Online-Versandhändler amazon.com genannt werden. Alle Mitarbeitenden werden von Zeit zu Zeit im Call Center beschäftigt, um die Kundennähe auch bei den Mitarbeitenden sicherzustellen, die keinen direkten Kundenkontakt haben. Bei Michelin tätigt sogar die Geschäftsleitung ab und zu Telefonate im Call Center, um die Kundenorientierung vorzuleben.

Um eine Veränderung der Unternehmenskultur herbeizuführen, müssen die Massnahmen dazu sowohl die Einbindung der Unternehmensleitung als auch die Anpassung der internen Anreizsysteme für alle Mitarbeitenden umfassen. Die Verantwortung für den Kulturwandel muss auf Ebene der Geschäftsführung sicher gestellt werden und notwendige finanzielle sowie personelle Ressourcen müssen verfügbar sein. Ein stetiger Informationsfluss zwischen Projektleiter und Geschäftsführer hilft, Abweichungen und Probleme bei der Umsetzung frühzeitig zu erkennen und Optimierungsmassnahmen zu treffen.

Einflussreiche Mitarbeitende müssen durch ihre Vorbildfunktion und Vorleben der neuen Prozesse dazu beitragen, die Unternehmenskultur zu beeinflussen. Dazu trägt ebenfalls bei, dass Mitarbeitende neben klaren Vorgaben eine Vorstellung von der strategischen Vision und der Mission der konkreten CRM-Implementierung besitzen und sie den Sinn und den Nutzen dahinter sehen.

Quellen

• Dozentenunterlagen Daniel Günthardt, CRM Implementierung (2020)
• Hein, D., & Ivens, B., & Leischnig, A., & Wölfl, S., (2019). Die Implementierung des digitalen Customer Relationship Managements – Erfolgsfaktoren, Hemmnisse und Entwicklungsoptionen. In Becker, W., & Eierle, B., & Fliaster, A., & Ivens, B., & Leischnig, A., & Pflaum, A., & Sucky, E., (Hrsg.). Geschäftsmodelle in der digitalen Welt: Strategien, Prozesse und Praxiserfahrungen. (S. 341–359). Wiesbaden, Deutschland: Springer Gabler