Eine Steuerung mittels Kundenwert verfolgt zwei grundsätzliche Zielsetzungen: eine möglichst hohe Steigerung des Umsatzes und eine möglichst hohe Reduktion der Kosten. Nicht mit jedem Kunden ist beides möglich. Liegen die Umsatzdaten pro Kunden meist noch vor, ist die Kostenanalyse anscheinend eine grosse Herausforderung im Alltag. Für die Gewinnentwicklung wird auf Ebene Produkt in den meisten Unternehmen ein grosser Aufwand betrieben. Fixe Kosten und variable Kosten werden genau bestimmt und kontinuierlich optimiert. Sei es bei der Auswahl von Zulieferern, beim Kauf neuer Maschinen oder der Anpassung der Prozesse. Als Ausgangslage ist festzuhalten, dass die meisten Unternehmen umfassende Erfahrung und Kompetenzen besitzen, die, wie es so schön heisst, «Kosten im Griff zu haben». Ganz anders ist die Situation in Bezug auf die Kunden. Zwar können die meisten Unternehmen den Umsatz pro Kunden genau bestimmen aber die Kosten sind oft versteckt. Erster Impuls den wir zu diesem Thema von Vertriebsmitarbeitern hören ist, dass ist ja auch schwierig. Ok – ist das wirklich so? Ist es wirklich einfacher die genauen Produktionskosten für ein Gut zu ermitteln, als die Kosten für einen Kunden? Bei einer genaueren Betrachtung wird schnell ersichtlich, es ist sicher nicht schwieriger, sondern sogar eher einfacher den Wert eines Kunden zu bestimmen. Die Herausforderung ist also nicht im Schwierigkeitsgrad zu suchen, sondern in den vorhandenen Kompetenzen und Erfahrungen im Unternehmen. 

Bevor auf die einzelnen Methoden zur Kundenwertbestimmung eingegangen wird, soll unterschieden werden, zwischen einer reinen Vergangenheitsbetrachtung und einer Vergangenheits- und Zukunftsbetrachtung zur Kundenwertbestimmung. Soll das Kundenwertmodell auf eine reine Vergangenheitsbetrachtung ausgerichtet sein, kann folgende Systematik zur Wertbestimmung zum Einsatz gelangen. Diese Systematik wird allgemein als Kundendeckungsbeitrag bezeichnet. In einem ersten Schritt ist die Periode zu definieren, mit der die Kundenbewertung durchgeführt wird. Dabei ist zu beachten, dass der Zeitraum an den Einkaufszyklus der durchschnittlichen Kunden angepasst wird. Es gilt Einkaufszyklus plus eine Periode. Kaufen bspw. die Kunden durchschnittlich einmal im Jahr das Angebot, dann gilt es den Zeitraum auf zwei Jahre festzulegen. Die Festlegung des Betrachtungszeitraums auf das Geschäftsjahr mag vielleicht zu grossem Anklang in der Buchhaltung führen aber kann zu gefährlichen Ergebnissen führen. Die Berechnung erfolgt grundlegend mit folgender Systematik:
Umsatz des Kunden in Periode XY –

• Rabatte
• Anzahl an Kundenbesuchen * durchschnittliche Besuchskosten
• Anzahl Anrufe * durchschnittliche Kosten Anrufe
• Anzahl Emails * durchschnittliche Kosten Emails
• Angebotserstellungskosten
• Schulungen (wenn nicht verrechnet)
• Betreuungsbesuche * durchschnittliche Besuchskosten
• Betreuungsanrufe * durchschnittliche Kosten Anrufe
• Betreuungsemails * durchschnittliche Kosten Emails
• Kosten für Reklamationen besondere Interaktionen (Faxgerät)
• Prozentualer Anteil Kosten für digitale Kanäle / Mitarbeiter / Webseite / Newsletter / Social Media / Messen / Events / Kommunikationsaktivitäten
•  …

Eine Kundenwertberechnung sollte aber nicht nur nach der Vergangenheit erfolgen. Dies gehört ebenfalls zu den Grundlagen Kundenwert. Der Begriff Kundenwert bezieht sich auch auf die Zukunft und soll helfen, Entscheidungen für die zukünftigen Entwicklungen eines Unternehmens zu unterstützen. Dieser zukünftige Wert beinhaltet mehr als die Projektion des heutigen Kaufverhaltens eines Kunden. Der Kundenwert umfasst zwei Gruppen von Werttreibern: das Transaktionspotential, das sich aus Verkaufstransaktionen ergibt, und das Relationspotential, dessen Potential über Transaktionen mit dem Kunden hinaus aus der Tatsache entstammt, dass sich der Kunde dem Unternehmen verbunden fühlt. Das Transaktionspotenzial setzt sich aus folgenden Elementen zusammen:

1. Basisvolumen: der Kundendeckungsbeitrag, der von der Kaufhistorie abgeleitet und auch für die Zukunft erwartet wird.
2. Intensivierungspotenzial: das Potenzial, das aus der Erweiterung des historischen Basisvolumens durch den Kauf der gleichen Produktart entsteht.
3. Cross-Selling-Potenzial: das Potenzial, das aus dem Kauf eines weiteren Angebots einer anderen Produktekategorie entsteht (bspw. das Eröffnen eines Sparkontos nach dem Kauf eines Girokontos).
4. Up-Selling-Potenzial: das Potenzial, das aus dem Verkauf von höherwertigen Produkten oder Produkte-Bündeln über die Zeit entsteht.
5. Potenzial aus sinkender Preiselastizität: das Potenzial, das aus der Bereitschaft der Kunden entsteht, auf Preisvorteile zu verzichten.
6. Kostensenkungspotential: das Potenzial, das aus über die Kundenbeziehung fallenden Kosten für Marketing und Verkauf sowie für die Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden entsteht.

Das Relationspotenzial setzt sich aus folgenden Elementen zusammen:

1. Referenzpotenzial: das Potenzial, das aus Weiterempfehlungen von Kunden an ihr Umfeld entsteht.
2. Informationspotenzial: das Potenzial, das aus Kundenfeedback entsteht.
3. Kooperationspotenzial: das Potenzial, das aus der Bereitschaft der Kunden zur Kooperation mit dem Unternehmen entsteht.

Die Aufzählung zeigt, dass eine Vielzahl an Daten für die Erstellung eines Kundenwerts genutzt werden kann, soweit sie in der Organisation auf individuellem Niveau vorhanden sind. Zur Bestimmung eines Kundenwerts können zwei Ansätze unterschieden werden. Die Organisation „schätzt“ die zukünftigen Wertbeitrage manuell oder über eine Formel/Algorithmus in CHF ein oder es werden qualitative Gewichtungen vorgenommen. Bei beiden Vorgehensweisen wird eine Schätzung von dem jeweiligen Vertriebsmitarbeiter vorgenommen. Zur Ergänzung der Grundlagen Kundenwert wird eine Empfehlung für die zeitliche Integration der jeweiligen Dimension in ein Kundenwertmodell in der folgenden Tabelle dargestellt. Es wird ein dreistufiges Vorgehen emppfohlen, das sich hinsichtlich der konkreten Zeiträume an den Fähigkeiten des Unternehmens orientieren sollte. Es ist von mindestens von drei Jahren auszugehen.