Organisation des Vertriebs von Innovationen 2021 von Markus Hofbauer.

Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass sich ihr Marktumfeld sehr schnell wandelt. Insbesondere veränderte Kundenbedürfnisse und Mitbewerber, die jene Bedürfnisse besser, schneller und günstiger bedienen können, bringen viele Firmen unter Druck. Um weiter profitabel am Markt bestehen zu können, müssen Unternehmen ihre Strategie überdenken und sich von ihren alten Strukturen lösen, da die Struktur der Strategie folgen muss. Dazu gehört auch, dass bestehende Prozesse noch stärker auf den Kunden ausgerichtet werden müssen. Um aber letztlich die stetig steigenden Anforderungen der Kunden bestmöglich erfüllen zu können, benötigt es meist auch eine Veränderung in der Kultur, im Management der Kundeninformationen und in der Art und Weise der internen Zusammenarbeit. Die  Organisation des Vertriebs von Innovationen 2021 gewinnt somit zunehmend an Stellenwert. 

Speziell für den Vertrieb bedeutet das, sich nicht nur auf das aktuelle Geschäft mit den bestehenden Kunden zu konzentrieren, sondern auch bewusst auf den Verkauf von Innovationen zu forcieren, da diese für die Gewinne der Zukunft sorgen werden. Diese Aufgabe ist für viele Vertriebsorganisationen sehr herausfordern, da sie mit dem Verkauf der aktuellen Angebote meist schon ausgelastet sind und deshalb wenig Fokus auf dem Innovationsverkauf liegt.

Da sich Kundengruppen nach dem jeweiligen Innovationsgrad und somit in deren Kaufverhalten in Bezug auf Innovationen unterscheiden, ist es für die Einführung von neuen Angeboten essenziell wichtig, die innovativen Kunden gezielt mit den passenden Botschaften anzusprechen. Nur eine differenzierte Ansprache und der Miteinbezug der unterschiedlichen Kundengruppen kann sicherstellen, dass ein Produkt den gedanklichen Graben zwischen den innovativeren Kundengruppen und der grossen Mehrheit der Kunden überwunden werden kann und die Innovation dadurch einen Wertbeitrag zu künftigen Gewinnen leisten kann.

Ein solches Vorgehen setzt ein gutes Kundenwissen voraus, welches weit über erzielte Umsätze, Deckungsbeiträge und gekaufte Produkte hinausgeht. Dieses Wissen kann meist nur der Vertrieb haben, weil dieser durch den engen Kontakt die grössten Kenntnisse zu Einstellung, Präferenzen und Verhalten der Kunden hat. Umso wichtiger ist es daher für Unternehmen, die notwenigen organisatorischen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit der Vertrieb seine Aufgaben für den Verkauf von Innovationen wahrnehmen kann. Die Organisation des Vertriebs von Innovationen 2021 zielt auch auf den Abbau von Schnittstellen ab. Beim Verkauf von Innovationen ist zudem der enge Austausch mit beispielsweise Forschung & Entwicklung und dem Marketing sehr wichtig und muss einfach und schnell möglich sein, damit Kundenreaktionen über den Vertrieb wieder in die Fachabteilungen des Unternehmens zurückfliessen können.

Dazu ist es hilfreich, die bestehende Organisation in Bezug auf die Strategie, das Kundenbedürfnis und die Unternehmenswerte kritisch zu hinterfragen, um Optimierungspotentiale zu identifizieren. In einem weiteren Schritt wird abgeleitet von der Analyse ein organisatorisches Zielbild definiert. Leitgedanken sind dabei die Steigerung der Flexibilität und Geschwindigkeit, ein besserer Kundenfokus sowie mehr Agilität und vernetzte Zusammenarbeit unterschiedlicher Rollen und Teams. Während man in der Vergangenheit Organisationen gerne primär nach Produkten, Funktionen oder geografischen Regionen ausgerichtet hat, herrschen in modern organisierten Unternehmen kundenorientierte Strukturen mit cross-funktionalen Teams vor. Die klassischen Aufbauorganisationen werden zunehmend von neueren und agileren Organisationformen abgelöst, wie zum Beispiel der Matrix-Organisation. Meist sind die neuen Organisationsformen günstiger, erhöhen die Flexibilität und Geschwindigkeit sowie Qualität von Prozessen und fördern das Engagement der Mitarbeitenden.  

Neben den Organisationsstrukturen muss auch bestimmt werden, welche Typen von Mitarbeitenden mit welchen Skills, welche Art von Führung, Motivation und Vergütung für eine erfolgreiche Umsetzung der neuen Organisation benötigt werden. Einen hilfreichen Rahmen dafür bietet unter anderem das Modell «7-S Framework» der Beratungsfirma McKinsey. Nachdem viele Mitarbeitenden und Führungskräfte an ihren bekannten Funktionen hängen und Veränderung oft verunsichert oder sogar verängstigt, ist die Begleitung durch Change-Management für eine organisatorische Anpassung sehr wichtig.  

Fazit zu Organisation des Vertriebs von Innovationen 2021

• Ein immer dynamischeres Marktumfeld und anspruchsvollere Kunden bringen Unternehmen an die Leistungsgrenzen ihrer Organisation
• Wenn sich die Strategie eines Unternehmens verändert, muss sich die daran gekoppelte Organisation mit verändern
• Die funktionsübergreifende Zusammenarbeit, Agilität und kurze Wege sind dabei sehr wichtig, um schnell und effizient auf Anforderungen des Umfeldes reagieren zu können
• Um als Unternehmen auch künftig mit wettbewerbsfähigen Angeboten profitabel bestehen zu können, muss sich der Vertrieb verstärkt um den Verkauf von Innovationen kümmern
• Für Veränderungen benötig es eine positive Kultur, die richtigen Mitarbeitenden, eine passende Ziel-Metrik mitsamt Vergütung sowie Begleitung durch ein Change-Management Programm

Organisation des Vertriebs von Innovationen 2021 am Beispiel der Telecom Liechtenstein

Auch die Telecom Liechtenstein ist in einem sehr dynamischen Markt tätig, der sich durch neue Technologien und stets anspruchsvoller werdende Kunden in einem starken Wandel befindet. Das klassische Geschäft eines Telecom-Anbieters mit den zugehörigen Services für wird es in der bisherigen Form künftig nicht mehr geben, da der technologische Fortschritt neue und bessere Möglichkeiten für alle Kundengruppen bietet. Schon heute ist der Wandel zu spüren und die Umsätze mit den klassischen Telecom-Produkten entwickeln sich in der gesamten Branche rückläufig. Um diesem Trend zu begegnen, wird sich das Unternehmen künftig anders strategisch ausrichten und aufstellen. Die Profitabilität wird in Zukunft nicht mehr durch die klassischen Angebote von heute erzielt werden, sondern von neuen und innovativen digitalen Serviceangeboten, die auf den Kunden abgestimmt sind und somit auch seine künftigen Bedürfnisse optimal abdecken.  

Die klassische Aufbauorganisation mit einer funktionalen Ausrichtung wurde die letzten Jahre bereits von einer an den Kunden ausgerichteten Ablauforganisation unterlegt. Somit gibt es bereits ein gutes Verständnis zu Kundenzentrierten Prozessen und wertvolle Erfahrungen zu bereichsübergreifender Zusammenarbeit im Unternehmen. Um die Organisation nun noch konsequenter auf die Kundenbedürfnisse und die Herausforderungen in einem sehr dynamischen Marktumfeld auszurichten, wird der Strategie folgend die Organisationsstruktur von Grund auf neu aufgebaut. Der Vertrieb wird dabei besser auf unterschiedliche Aufgaben bei unterschiedlichen Kundengruppen fokussieren können, insbesondere bei Einführung von neuen Produkten und Innovationen bei bestehenden Kunden.

In einem ersten Schritt wird die gesamte Customer Journey erfasst und visualisieret. Dies dient als wichtige Grundlage um die Organisation stärker auf die Bedürfnisse der Kunden auszurichten. Ein Augenmerk dabei liegt auf Tätigkeiten, die an mehreren Stellen im Unternehmen ausgeführt werden und aus Gründen der Effizienz potenziell zusammengelegt werden können. Um die Geschwindigkeit und Qualität für die Erledigung von Aufgaben im Sinne der Kunden zu erhöhen, liegt ein weiteres Augenmerk auf der Reduktion von internen Schnittstelen und Übergaben von Aufgaben in andere Teams und Bereiche. Mit diesen Zielen werden neue, interdisziplinäre virtuelle Teams gebildet, die möglichst viele Aufgaben im Sinne des Kunden Ende-zu-Ende ohne Übergaben in andere Teams erledigen können.

Für den Vertrieb von Innovationen gilt es zu beachten, dass es einen klaren Fokus auf die Entwicklung und den Verkauf von Innovationen benötigt, um diese konsequent und erfolgreich in den Markt einzuführen. Dabei ist ein Überladen eines einzelnen Teams mit unterschiedlichen Vertriebszielen zu vermeiden, da dies den Fokus des Teams wieder aufweicht.

Um dies zu erreichen, wird der Vertrieb künftig in die Entwicklung von neuen Angeboten und Services eng eingebunden, indem einzelne Vertriebsmitarbeitende zusätzlich auch im Innovationsteam mitwirken. Durch die grosse Nähe des Vertriebs zu den Kunden können im Rahmen des Innovationsprozesses neue Ideen und Hypothesen sehr schnell direkt mit Kunden getestet und erprobt werden und die so erhaltenen Rückmeldungen direkt wieder in die Entwicklungen mit einfliessen. Besonders wertvoll ist der Beitrag des Vertriebes für die Identifikation von besonders innovativen und loyalen Kunden. Diese spielen bei der Einführung von Innovationen eine sehr wichtige Rolle, da sie oft als wichtige Referenzen für weitere Kunden aus der grossen Mehrheit dienen.

Eine weitere Massnahme ist, dass der Vertrieb für das Platzieren und Verkaufen von innovativen Themen und neuen Angeboten beim Kunden proaktiv durch spezialisierte Expertinnen und Experten unterstützt wird. Nachdem der Vertrieb das Interesse für eine neue innovative Lösung geweckt hat, übernimmt das Expertenteam die vertiefende Bedarfsanalyse sowie das Lösungsdesign und versucht den Kunden von der Lösung zu überzeugen. Dadurch ist sichergestellt, dass Innovationen professionell beim Kunden platziert werden, um das Geschäft von morgen aufzubauen, dabei aber das aktuelle Geschäft mit dem Kunden nicht vernachlässigt wird. Zudem wird der Vertrieb dadurch entlastet, wodurch er wiederum im Innovationsteam mitarbeiten kann.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Definieren von geeigneten Kennzahlen und Zielen. Wichtig ist hier sowohl das konsequente Verfolgen von Zielen innerhalb der Teams als auch die Abstimmung zwischen den Teams in Form von geteilten Zielen, die gemeinsam verfolgt werden. Dabei wird darauf geachtet, dass sich die einzelnen Teamziele mit den geteilten Teamzielen gegenseitig verstärken und in keinem Fall in Konflikt zueinanderstehen. Im vereinfachten Beispiel bei Telecom Liechtenstein bedeutet das, dass das Innovationsteam in einem definierten Zeitraum eine bestimmte Anzahl an Innovationen mit einem bestimmten Umsatz einführen muss. Das Team der Spezialisten muss ein gewisses Volumen und Anzahl an Innovationsprojekten gewinnen und der Vertrieb muss bei seinen Kunden einen gewissen Anteil an gewonnenen Aufträgen sowie an den laufenden Umsätzen mit Innovationen erzielen.  

Wesentliche Erfolgsfaktoren für das neue organisatorische Setup sind der Wille zur Weiterentwicklung aller Mitarbeitenden, eine offene Kultur, in der auch über Bedenken und Ängste gesprochen werden kann und ein durchdachter Fahrplan mit geeigneten unterstützenden Massnahmen, wie zum Beispiel Informationsveranstaltungen und Workshops für sowie Massnamen zur Weiterentwicklung von Mitarbeitenden und Führungskräften.   

Dieses neue Setup unterstützt die interdisziplinäre agile Zusammenarbeit im Sinne des Kunden sowie das gemeinsame Nutzen und Teilen von Ressourcen und Fachwissen, insbesondre das essenziell wichtige Wissen zu den Bedürfnissen, Einstellung und Verhalten der Kunden. Dadurch kann Telecom Liechtenstein die aktuellen Kundenbedürfnisse weiterhin bestens bedienen und gleichzeitig Innovationen erfolgreich in den Markt einführen, um auch in Zukunft in einem sehr dynamischen Umfeld nachhaltig zu bestehen.