Kundenbeziehungsstrategien 2021 von Carlo Schuler.

 Die Kundenakquisition ist heute in vielen Unternehmungen als Mittel zur Erreichung ambitiöser Wachstumsziele von Bedeutung. Die in der Neukundengewinnung investierten Ressourcen sind dabei verhältnismässig hoch in Hinblick auf die statistisch geringe Erfolgsquote von fünf Prozent.  Die aktive, systematische Pflege der Kundenbeziehungen wird aufgrund eines starken Fokus auf der Kundenakquise häufig vernachlässigt. Eine drohende Kundenabwanderung führt in vielen Betrieben zu Ratlosigkeit und es wird mit Rabatten und Vergünstigungen versucht, Kundenrückgewinnung zu betreiben. Durch differenzierte Kundenbetreuungsstrategien, welche entlang des Kundenlebenszyklus ausgerichtet sind, können strategische Zielsetzungen eines Unternehmens konsistent verfolgt und optimiert werden. Kundenbeziehungsstrategien 2021 gewinnt an Stellenwert.

Während der Kundengewinnungs- und Wachstumsphase gilt es, die Nachkaufphase zur Absicherung des Kaufes und der Beziehungsherstellung taktisch geschickt zu nutzen. An dieser Stelle endet häufig das Engagement vieler Unternehmungen. Die sogenannte «Honey-Moon-Phase» unmittelbar nach dem Kauf eröffnet günstige Gelegenheiten, Kunden zu Weiterempfehlungen zu animieren und schliesslich als Verkaufshelfende – z. B. über Social Media – in den Verkaufsprozess miteinzubinden. Nebst dem Momentum für Cross-Selling stellt dies eine Möglichkeit dar, um Loyalität zu erzeugen. Diese Aktivität kann dazu führen, dass die Kundschaft bei einem Folgekauf durch das aufgebaute Vertrauen und den Convenience-Effekt die Anbieterevaluation auslässt und erneut beim vertrauten Anbieter kauft, welcher die Nachkaufphase zur Beziehungsherstellung geschickt genutzt hat.

Entlang der Kundenbindungsphase verfolgen Unternehmen unterschiedliche Ziele, z. B. die Ausweitung der Kaufintensität, Weiterempfehlungen, eine Kostenreduktion oder Erlössteigerungen sowie eine Zunahme der Kooperationsbereitschaft (Hermann & Huber, 2013). Zur Erreichung dieser Zielsetzungen können Kunden sowohl auf faktischer als auch auf psychologischer Ebene an ein Unternehmen gebunden werden. Die Bindung auf psychologischer Ebene wird durch das Kauferlebnis, durch eine hohe Produkt- bzw. Servicequalität, durch Zusatzservices, durch die persönliche Beziehung oder Betreuung z. B. durch einen Kundenberater bzw. das Key-Account-Management sowie durch Kundenloyalitätsprogramme beeinflusst. Faktische Bindungen umfassen unter anderem systemtechnische Wechselbarrieren oder Vertragslaufzeiten. Durch die systematische Vermeidung und Verhinderung von Kundenabwanderungen können Unternehmungen Kosten bei der Kundenrückgewinnungen einsparen. Im Rahmen dieses Prozesses müssen instabile Kundenbeziehungen laufend identifiziert und segmentiert, Ursachen analysiert und schliesslich Massnahmen getroffen und deren Erlog gemessen werden. Kundenbefragungen wie die ‹Net-Promoter-Score›-Befragung können zur Messung der Zufriedenheit der Kunden genutzt werden.

Erkenntnisse zu Kundenbeziehungsstrategien 2021

• Eine systematische Kundenbindung steigert den Unternehmenserfolg, indem Gewinne optimiert und Kosten für die Rückgewinnung eingespart werden.
• Durch aktive Weiterempfehlungen können Kunden aktiv in den Akquisitionsprozess eingebunden werden.
• Individuelle und auf den Kundenwert abgestimmte Massnahmen während der Bindungsphase führen zu einer verstärkten Loyalität und steigern den Wert der Kunden für das Unternehmen (Customer-Firm-Value).
• Die Entwicklung und Implementierung eines Kundenwertsystems ist unerlässlich, um individuelle Kundenbeziehungsstrategien zu verfolgen.
• Eine systematische Kundenbetreuung erfordert eine klare Strategie und spezifische Massnahmen entlang der Customer-Journey.

 Kundenbeziehungsstrategien 2021 in der Immobiliendienstleistungsbranche

 Der Immobiliendienstleistungssektor in der Schweiz ist durch die Dualität des Marktes geprägt: So gilt es, einerseits Immobilieninvestoren als Auftraggeber und andererseits Mieter als Bezüger der Immobilienprodukte nachhaltig zu betreuen. Auf beiden Ebenen existieren bislang wenige strategische Beziehungsansätze. Dafür gibt es mehrere Gründe: Es fehlt an strukturierten Daten in Bezug auf das Verhalten und die Einstellungen der Kunden und ferner existiert in den meisten Unternehmen kein Kundenwertsystem, auf welches die individuelle Betreuung der verschiedenen Segmente ausgerichtet wird. Die Beziehungsgestaltung entlang der Customer-Journey bezieht sich somit in der Regel auf Umsatzwerte und im besten Fall auf Potentialeinschätzungen.

Für Immobilieninvestoren mit überregionalen bzw. nationalen Portfolios hat sich in Hinblick auf einige Markt-Akteure die dedizierte Betreuung der Kunden über ein zentrales Key-Account-Management etabliert. Die verschiedenen Key-Account-Management-Abteilungen beschäftigen sich jedoch derzeit noch vorwiegend mit dem Controlling, der Qualitätssicherung und der internen Steuerung von Kundenaufträgen. Strategisch ausgerichtete Kundenbindungsmassnahmen für die Key-Accounts sind aufgrund fehlender Kundenwertansätze noch nicht gängig. Die Mieterbetreuung erfolgt häufig vorderhand nur auf Zuruf, wenn Probleme beim Mietobjekt bestehen. Eine Kundenbindung existiert dabei praktisch nicht.

Weiter kann beobachtet werden, dass Unternehmen übermässig viele Ressourcen in die Akquisition von Neukunden und die Kundenrückgewinnung binden, anstatt sie in die Entwicklung bestehender Kunden zu investieren.

Im Entwicklungsprozess von Kundenbeziehungsmassnahmen gilt es, zunächst einen Kundenwert zu implementieren. Es genügt allerdings nicht, den Kundenwert auf Umsatzzahlen abzustellen. Vielmehr sind nebst quantitativen Faktoren wie Deckungsbeiträgen und Potentialkennzahlen auch qualitative Faktoren wie die Innovationskraft und die Messung der Beziehungsqualität einzubeziehen. Weiter sollte zunächst definiert werden, welche Ziele in der Kundenbindung verfolgt und welche Ressourcen in die jeweiligen Massnahmen investiert werden sollen. Für das Key-Account-Management oder einzelne Kundenabteilungen können dedizierte Zielsysteme zum Tragen kommen.

Zur Schaffung einer starken Kundenbindung müssen verschiedene Anknüpfungspunkte vernetzt werden. Die Betreuung von strategischen Kunden auf Investoren- wie Mieterebene über ein dediziertes Key-Account-Management, welche vermehrt eine Entlastung der Kunden auf konzeptioneller Ebene oder gemeinsame Lösungs- und Wertentwicklungen fokussiert, stellt einen Differenzierungshebel dar. Im Zuge der Digitalisierung und des ‹Datenhungers› sämtlicher Akteure kann durch ein vernetztes Eco-System ein komplexes Teilnehmerumfeld langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Eine unternehmensübergreifende Vernetzung und Partnerschaften sind für die Implementierung eines solchen Eco-Systems wegweisend. Zusatzservices und individuelle Leistungserweiterungen, welche modular zum bestehenden Leistungskatalog bestellt und gleichzeitig zur Verteidigung der im Markt immer mehr unter Druck geratenden Honorare eingesetzt werden können, gewinnen zunehmend an Bedeutung und stärken die Kundenbeziehungen. Aktuelle Beispiele solcher Services sind Dienstleistungen im Bereich der Nachhaltigkeit, das strukturierte Lieferantenmanagement oder Kundenportale auf Mieter- wie auch auf Eigentümerebene. Für die taktische Nutzung von Innovationen zur Steigerung der Kundenbeziehung sollte allerdings untersucht werden, ob sich durch die Implementierung eine Differenzierungsmöglichkeit und daraus auch eine zusätzliche Zahlungsbereitschaft seitens der Kunden ergeben (Staudacher, 2021).

Die Zufriedenheit der Kunden sollte durch regelmässige Umfragen und persönliche Befragungen laufend erhoben werden. Speziell im Key-Account-Management ist bereits eine Nähe zu den Kunden gegeben, welche dazu genutzt werden sollte, jährliche persönliche Kundenumfragen durchzuführen. Mögliche Unzufriedenheiten können auf diese Weise frühzeitig erkannt und Massnahmen konsistent definiert und umgesetzt werden. Es genügt allerdings nicht, die Befragungen lediglich durchzuführen. Die erhobenen Daten müssen in das Customer-Relationship-Management-System eingefügt und für die Kundenbetreuung verwendet werden. Durch diese Kundennähe können mögliche Kundenabwanderungen frühzeitig erkannt, bewertet und verhindert werden.

Abschliessend ist festzuhalten, dass in der Immobiliendienstleistungsbranche viel Potential in Hinblick auf die strategische Gestaltung von Kundenbeziehungen besteht. Werden diese Potentiale genutzt, können Kosten und Aufwand eingespart und durch partnerschaftliche Entwicklungen Werte geschaffen werden. Der Kundenwert eines Unternehmens lässt sich durch ein solches Beziehungsmanagement signifikant steigern.

Weiterer Beitrag zu diesem Thema

Quellen:

Herrmann, A., & Huber, F. (2013). Produktmanagement. Grundlagen – Methoden – Beispiele (3. Aufl.). Springer Gabler Verlag.

Staudacher, J. (2021). Kundenorientierung. Grundlagen, Modelle und Best Practices für eine erfolgreiche Transformation. Springer Gabler Verlag.