Digitale Transformation 2024 von Marco Baumgaertner.
In der heutigen Zeit investieren Unternehmen in die digitale Transformation 2024, um ihre Vertriebsorganisationen zu verbessern. Sie stehen jedoch vor Herausforderungen, ihre Bemühungen effektiv zu nutzen. Forschungen zeigen auf, dass es eine hohe Diskrepanz zwischen der Bedeutung und der Effektivität von Vertriebsinstrumenten gibt. Dabei geht hervor, dass viele Unternehmen in den Analysetechnologien und den Social-Media-Strategien für Vertriebsteams unterinvestieren sind. Des Weiteren bietet die vorhandene Literatur keine umfassende Anleitung an, wie die Digitalisierung im Vertrieb zu bewältigen ist. Folglich dessen wurde ein Modell entwickelt, das auf einer Literatur Recherche und qualitative Interviews basiert. Das nachfolgend erklärte Modell wird angewendet, um den Stand der digitalen Transformation 2024 im Vertrieb zu bewerten. Zudem bietet diese einen handlungsorientierten Leitlinien und Erkenntnissen für die Förderung der digitalen Transformation im eigenen Unternehmen und Vertrieb.
Quellen dieses Beitrags: Homburg, C. (2020). Marketingmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler.
Definition des Was:
Das Modell unterscheidet zwischen der Transformation von Kundeninteraktionsprozessen und internen Prozessen wie z.B der Anrufplanung und dem Vertriebsmanagement. Eine systematische Darstellung und Analyse dieser Prozesse sind entscheidend, um Bereiche zu identifizieren welche es durch die digitalen Technologien zu verbessern gilt.
Qualitative Interviews haben aufgezeigt, dass digitale Technologien einen erheblichen Einfluss auf Akquisitions- und Qualifizierungsaktivitäten in der Vorverkaufsphase haben. Ebenfalls wurde genannt, dass «Social-Selling-Tools», soziale Medien wie LinkedIn und die Websites der Kunden genutzt werden können, um Informationen über die Entscheidungsträger zu sammeln. Auch ein neues CRM-System wurde eingesetzt, um festzustellen ob bereits Kollegen aus anderen Bereichen mit dem Kunden zusammengearbeitet haben. Diese digitalen Innovationen hatten deutliche Auswirkungen auf die Arbeitsweise der Befragten. Auch in der Nachverkaufsphase verbesserten digitale Tools den Kundensupport. Die Vertriebsmitarbeiter erhalten über Plattformen wie WhatsApp Fotos um die Kundenprobleme zeitnah zu beantworten.
Definierung des Warums:
Die digitale Transformation im Vertrieb zielt darauf ab, Effektivität und Effizienz zu verbessern. Zwei Fokusbereiche werden identifiziert: interne Prozesse und Kundeninteraktionsprozesse, wobei das höchste Ziel eine gesteigerte Effizienz oder Effektivität ist. Mittels der Interviews wurden in nicht digitalisierten Vertriebsprozessen folgende Herausforderungen festgestellt: Wissenslücken, Mangel an Geschwindigkeit, Reichweite und nicht wahrgenommenem Wert herrschen. Digitale Technologien werden als Lösungen gesehen, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Sie schliessen Wissenslücken, indem sie umfassende Kundeninformationen bereitstellen, verbessern die Geschwindigkeit durch effizienten Austausch von Informationen und liefern personalisierte Nachrichten. Die Manager sollten Prozesse priorisieren, basierend auf ihrem Potenzial und der, Herausforderungen. Ebenso soll bestimmt werden, wie digitale Technologien zur Verbesserung eingesetzt werden können. Durch eine strategische Nutzung digitaler Technologien, werden Vertriebsprozesse verbessert, Kundenwert geschaffen und die vordefinierten Ziele für die digitale Transformation erreicht.
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Definition des Wies:
Die Analyse ergab sechs Wege der digitalen Transformation im Vertrieb: Substitution, Ergänzung, Service, Vereinfachung, Unterstützung und Austausch. Substitution beinhaltet die Ersetzung von Vertriebsmitarbeitern durch digitale Kanäle oder Roboter. Ergänzung zielt darauf ab, Kunden zusätzliche Interaktionsmöglichkeiten zu bieten. Service bezieht sich auf die Unterstützung von Partnern bei der Verwaltung der eigenen Wertschöpfungskette. Die Vereinfachung hat das Ziel, Prozesse für mehr Effizienz zu optimieren. Unterstützung beinhaltet die Befähigung des Vertriebsteams durch digitale Tools und Inhalte. Austausch steht für die Förderung des Informationsaustauschs.
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Implementieren von Massnahmen zur Förderung der Digitalen Transformation 2024
Die jeweiligen Manager müssen spezifische Massnahmen ergreifen, um die digitalen Wege in der Vertriebstransformation umzusetzen. Diese Massnahmen lassen sich in drei Hauptthemen einteilen: Digitalisierung von Informationen, Digitalisierung interner Prozesse und Digitalisierung von Kundeninteraktionsprozessen. Die Digitalisierung von Informationen beinhaltet das Sammeln und Analysieren von Daten, die Verwendung von maschinellem Lernen und die Nutzung von vorausschauenden Analysen. Die Digitalisierung interner Prozesse umfasst Bereich wie; Prozessautomatisierung, Standardisierung und Ressourcenzuweisung. Schlussendlich konzentriert sich die Digitalisierung von Kundeninteraktionsprozessen auf die Einführung digitaler Kanäle, die Verbesserung von Dienstleistungen mittels dem Einsatz von digitalen Mittel und der Personalisierung des Marketing-Mix.
Überwachen der Transformation mit Kennzahlen (KPIs)
Um den Fortschritt der digitalen Transformation zu überwachen und vordefinierte Ziele zu erreichen, müssen Manager geeignete KPIs auf der Grundlage des Scorecard-Modells festlegen. Auch hier gilt es wieder die Effektivität- oder Effizienzsteigerung in den Fokus zu nehmen. Somit müssen die KPIs mit den gewünschten Ergebnissen der Transformation übereinstimmen. Die Überwachung von Kennzahlen im Zusammenhang mit Kosten und Prozessen dient der Messung der Effizienz. Andererseits messen Kennzahlen im Bereich der Effektivität, die mit dem Unternehmensergebnis, der Kundenzufriedenheit und der Innovation zusammenhängen.
Durch die Überwachung dieser KPIs können Manager kontinuierlich Erkenntnisse gewinnen, fundierte Entscheidungen treffen und falls notwendig Anpassungen für eine erfolgreiche Digitalisierung Transformation vornehmen.
Digitale Transformation 2024 in der Praxis
Da es sich hier um ein kürzlich gegründetes Start-up handelt, wurden bisher nur wenige Prozesse definiert. Dies bietet jedoch zahlreiche Möglichkeiten, in denen die Digitalisierung eine bedeutende Auswirkung haben kann. Im unteren Bereich werden die identifizierten Optimierungspunkte für die Digitalisierung vorgestellt, welche einen direkten Einfluss auf die Effektivität und Effizienz der Beispiel AG haben.
Substitution: In Zukunft sollen die C-Kunden Zugriff auf eine standardisierte Preisliste haben, mit Hilfe welcher direkt über den Innendienst bestellt werden kann. Dies führt zu einer Entlastung der Vertriebler und Gewinnung von Kundeninformationen.
Ergänzung: Um den internen Kundensupport zu verbessern, wird ein Chatbot implementiert. Kunden können jederzeit und sofort First-Level-Support erhalten.
Service: In der Regel erhalten wir bereits vorab Informationen über eine Bestellung, jedoch verzögert sich die offizielle Bestellung aufgrund interner Kundenprozesse um einige Tage. Durch frühzeitige Informationen an die Produktionspartner über eine voraussichtliche Bestellung können diese ihre Ressourcen und Produktionsplanung optimieren.
Vereinfachung: Da derzeit nur ein Standard-Produkt eingeführt wurde und weitere Produkte sich noch in der Entwicklung befinden, kann der Bestellungsprozess automatisiert werden. Nach Erhalt der offiziellen Bestellung soll automatisch eine E-Mail an den Produzenten mit den Stückzahlen, dem Lieferdatum und dem Lieferort gesendet werden.
Unterstützung: Durch den Zugang zu LinkedIn Premium / Sales Navigator können zukünftig Vertriebsmitarbeiter mehr Informationen über die jeweiligen Unternehmen einsehen. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass sie herausfinden können, wer beim Kunden für den Einkauf zuständig ist. Dadurch können E-Mails und Telefonate direkt ohne den Umweg über den Empfang beim Kunden erfolgen.
Austausch: Um den Informationsaustausch zu fördern, sollen verbesserte interne Wissensaustauschmöglichkeiten zwischen den Vertriebspartnern in Österreich und Südafrika etabliert werden. Dies könnte in Form eines Intranets erfolgen. Über eine neue Plattform sollen Kunden an einem Innovationswettbewerb teilnehmen können und ihre Ideen einreichen. Dadurch erhält die Beispiel AG einen Einblick in die Wünsche der Kunden und kann bei Bedarf in einem Gespräch mit dem Kunden weitere Details besprechen. Gleichzeitig ermöglicht dies eine einfachere Identifizierung der Kundenbedürfnisse und -probleme (Pains).
Mögliche KPI`s
Die Auswahl der unten genannten KPIs ermöglicht es der Beispiel AG, stets aktuelle Entscheidungen zu treffen. Die regelmässige Überwachung dieser Kennzahlen liefert wichtige Einblicke in den Fortschritt und die Wirksamkeit der implementierten Massnahmen im Rahmen der digitalen Transformation. Sollten Abweichungen oder Verbesserungspotenziale identifiziert werden, können gezielte Massnahmen ergriffen werden.
Die KPIs dienen somit als Instrument zur kontinuierlichen Optimierung und Anpassung der Vertriebsaktivitäten, um die angestrebten Ziele effektiv zu erreichen.
Substitution: Die Wirksamkeit der Substitution kann anhand der Anzahl der C-Kunden gemessen werden, welche die Bestellung beim Innendienst platziert haben. Ein Vergleich der durchschnittlichen Bestellhäufigkeit und Bestellmenge pro C-Kunde vor und nach dem Wechsel zum Vertriebsinnendienst gibt zusätzliche Informationen, ob die Kunden die Veränderung annehmen.
Ergänzung: Die Leistungsfähigkeit der Ergänzung kann durch die Anzahl der Support-Anfragen quantifiziert werden, die erfolgreich über den Chatbot abgewickelt werden.
Service: Um die Effektivität des Services zu überwachen, kann die durchschnittliche Zeitverzögerung zwischen Vorabinformationen und offiziellen Bestellungen gemessen werden.
Vereinfachung: Die Automatisierung des Bestellungsprozesses kann anhand des Automatisierungsgrades gemessen werden. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit für die Übermittlung der Bestelldaten an den Produzenten kann als Einheit für die Effizienz betrachtet werden.
Unterstützung: Die Wirksamkeit des Zugangs zu LinkedIn-Premium kann anhand des Anteils der Neukundenakquisitionen gemessen werden.
Austausch: Die Anzahl der dokumentierten Wissensaustauschaktivitäten zwischen den Vertriebspartnern in Österreich und Südafrika. Der zweite KPI misst die Anzahl der Kunden, die am Innovationswettbewerb teilnehmen.
