Nutzenbestimmung durch das KAM von Daniel Ataei.
Über das Thema „Key Account Management“ ist schon einiges gesagt und geschrieben worden. Fast jedes grössere Unternehmen verfügt über einen oder mehrere Mitarbeiter, welche sich um die sogenannten “Schlüsselkunden” kümmern. In fast jedem Unternehmen wird diese Rolle aber anders interpretiert und mit unterschiedlichen Aufgaben und Kompetenzen in Verbindung gebracht. Doch wozu braucht es Key Account Manager? Und wichtiger noch, wie bindet man diese in die Unternehmung ein damit die Kunden den grösstmöglichen Nutzen davon tragen? Die theoretische Grundlage, um diese Fragen zu beantworten bietet das Buch „True Value Selling“ von Bernhard Kaschek, Springer, 2014 und insbesondere das Kapitel Verkauf über Wertstiftung – 1.3 interne Zusammenarbeit zur Nutzenstiftung für Grosskunden. Hierbei wird der Fokus auf die Nutzenbestimmung durch das KAM gelegt und diese dann in einem zweiten Teil mit den aktuellen Gegebenheiten im Finanzinstitut Fantasia vergleichen.
Die vier CAS des MAS Sales Excellence
In den wenigsten Fällen wird sich eine Firma auf einen Kundenstamm berufen können, bei der jeder einzelne Kunde die gleiche Bedeutung für den Unternehmenserfolg hat. Selbst ein Frisörladen hat unterschiedliche Kunden mit unterschiedlichen Bedürfnissen und entsprechend unterschiedliche Verdienstmöglichkeiten für den Coiffeur. Meist reicht also Spanne vom Gelegenheitskunden bis zum langjährigen Partner, vom Kleinkunden bis zum Großkunden. Damit sind dann auch unterschiedliche Umsatz- und Ertragsmöglichkeiten verbunden. Diesen muss bei der Kundenbetreuung unbedingt Rechnung getragen werden. Deshalb werden Kundengruppen segmentiert und differenziert angesprochen, und es werden Stellen geschaffen, die sich möglichst umfassend um die Belange der wichtigsten Kunden kümmern sollen, wie z. B. Key-Account Manager. Diese befassen sich dann mit den komplexen, strategischen und oft auch international geprägten Aufgaben der Grosskunden. Deshalb ist es unerlässlich, über Key Account Manager zu verfügen, die diese ausgesprochene Komplexität der Beziehungen auf den drei Fachebenen – Verkauf, Sachthema (Produkte/Leistungen), soziale Kompetenz – angemessen vertreten können (Kaschek, 2014, S.77). Dies gilt es bei der Nutzenbestimmung durch das KAM zu berücksichtigen.
Denkwerkstatt Sales Excellence
Hoch qualifizierte Vertriebsmitarbeiter sind in den meisten Branchen sehr schwer zu finden. Gerade auf Grund der geforderten Qualitäten im Key-Account-Bereich sind gute Manager schwer zu rekrutieren. Es ist aber unbedingt erforderlich, dass solch komplexe Kundenanforderungen, wie sie heute im Großkundenbereich üblich sind, auch durch Mitarbeiter mit entsprechenden Qualifikationsprofilen abgedeckt werden. Auf Grund der strategischen Bedeutung der Schlüsselkunden eines Unternehmens kommt auch den Key-Account-Managern eine herausragende Rolle zu. Die Key Accounts sind nicht zuletzt als Sprachrohr der Kunden in die Firma hinein sowie als Interessensvertreter der Firma dem Kunden gegenüber. Durch den intensiven Austausch mit den Kunden sind KAM auch besondere Träger von Marktinformationen, die für die künftige Weichenstellung und die Ausrichtung des Unternehmens von besonderer Bedeutung sind. Sie nehmen durch Ihre ausgeprägte und intensive Auseinandersetzung mit dem Kunden und dessen Herausforderungen in seinem Marktumfeld oftmals Entwicklungen im Markt vorweg und sind Wegbereiter neuer Trends (Kaschek, 2014, S.77). Wie bindet man dieses Key Account nun nutzenstiftend für den Grosskunden in die Unternehmung ein? Kaschek (2014, S.78) teilt diese strategisch wichtige Fragestellung in vier verschiedene Unterfragen ein:
Soll ein Key-Account-Manager noch andere, zusätzliche Aufgaben haben?
Hier empfiehlt Kaschek, auf die Bedürfnisse und Ziele der Unternehmung im Verhältnis zur Grösse des zu betreuenden Key Account Portfolios einzugehen. Zusammenfassend wird die Position Key Account Manager als Vollzeit Job angesehen welcher nicht über weitere Kapazitäten verfügt, seine Ressourcen anderweitig einzusetzen. Es gilt sicherlich Case by Case zu beurteilen.
Auf welcher Hierarchiestufe soll das Key-Account-Management verankert werden?
Kaschek empfiehlt, die Entscheidungsstruktur der Kundenseite abzubilden. Das heisst, dass grundsätzlich bei der Hierarchiestufe gelten soll, dass die Position des Key-Account Managers immer so hoch wie möglich zu wählen ist. Die Ansprechpartner des Kunden sollten mindestens mit ebenbürtigen Mitarbeitern verhandeln.
Wie hoch sollte der Integrationsgrad – Verkauf, (Produkt)-Lösungsentwicklung, Operative, etc. – sein?
Grundsätzlich ist Kascheks Überlegung, Marketing, Vertrieb und Service zu integrieren so dass dadurch weitere Wertschöpfungselemente für den Grosskunden entstehen. Die organisatorische Aufteilung dieser Leistungsschritte ist ein Abwägen zwischen interner Effizienz bezüglich der Erbringung der Leistung und den Kundenanforderungen, im Sinne einer kompletten Ausrichtung der einzelnen Funktionsbereiche eines Unternehmens auf den Markt und damit dem Kunden. Auch hier ist Case by Case zu beurteilen.
Wie viel Autorität und wie viel Koordinationsverantwortung soll der Key-Account-Manager erhalten?
Kaschek ist der Meinung, dass KAM sowohl Stabsstellen als auch Linienfunktionen innehabe können, oder sich in Matrixorganisationen die Verantwortung mit anderen Positionen aus dem Marketing (z.B Produkt Manager) teilen können. Zudem sei eine gemeinsame Kundenbetreuung mit dem Gebietsverkäufer denkbar. Dies könne auch als Entwicklungspfad gesehen werden. Konkret könne der KAM zunächst in Form einer Stabsstelle die bestehende Vertriebsmannschaft unterstützen und im Laufe der Zeit immer mehr Verantwortung übernehmen, bis auch er in einer Linienfunktion die formale fachliche bzw. sogar disziplinarische Weisungsbefugnis erhält. Das Ziel dieser Entwicklung wäre immer eine konsequent kundenorientierte Vertriebsgestaltung (Kaschek, 2014, S.78).
Wie schon angedeutet, beurteile ich nun die Situation des Key Account Managers des Finanzinstituts Fantasia, im Folgenden der Einfachheit halber KAM FF genannt, anhand dieser vier Fragestellungen und zeige jeweils Verbesserungspotential auf.
Soll KAM FF noch andere, zusätzliche Aufgaben übernehmen?
KAM FF betreut alleine und ohne jegliche Unterstützung ein Portfolio von rund 150 Key Accounts aus verschiedenen Branchen. Wenn man bedenkt, dass jede Branche seine spezifischen Herausforderungen, Eigenheiten und Bedürfnisse stellt und KAM FF sich in alle diese Bereiche einarbeiten muss ist diese Portfoliogrösse sicherlich ein Grenzwert. Kaschek spricht ab einer Grösse von 30-50 Key Accounts davon, dass diese Aufgabe nicht mehr ohne personelle Unterstützung des KAM s nutzenstiftend für die Grosskunden erledigt werden kann. In der Tat ist es so, dass vergleichbare KAM Positionen mit Key Account Assistants unterstützt werden. Hier sollte eventuell die Kundensegmentierung neu durchgeführt werden um das Portfolio zu verkleinern oder sicherlich KAM FF personelle Unterstützung zugesprochen werden.
Auf welcher Hierarchiestufe ist das Key-Account-Management bei der Fantasia verankert?
KAM FF ist rein namentlich als Key Account Manager eingestellt und wir den Kunden gegenüber als Key Account Manager „verkauft“. Intern ist er zuunterst im Organigramm zu finden. Auch hat ihn die Firma Fantasia nicht als Zeichnungsberechtigten Mitarbeiter im öffentlich zugänglichen Handelsregister eingetragen. Dies bedeutet, er ist kein Kadermitarbeiter und so sehen das auch seine Kunden in Verhandlungen. Seine Ansprechpersonen sind stets CEOs, CFOs oder zumindest Personen die auf Kaderstufe sind und Entscheidungsbefugnis haben. Oft wird KAM FF deshalb in Verhandlungen nicht ernst genommen und es tauchen Fragen auf, was seine Rolle genau innerhalb der Fantasia sei, wenn er nicht einmal Verträge unterschreiben darf? Hier ist eine Beförderung von KAM FF ins Kaderteam unumgänglich will man als Firma glaubwürdig im Markt auftreten.
Wie hoch sollte der Integrationsgrad – Verkauf, (Produkt)-Lösungsentwicklung, Operative, etc. – sein?
KAM FF ist Matrixübergreifend aktiv und stellt für das Marketing und dem Produktmanagement immer wieder wichtige Kontakte zu seinen Key Accounts her. Auch fungiert er in operativen Fragestellungen welche spezielle Verhandlungsfähigkeiten benötigen als Drehscheibe zwischen den internen Schnittstellen und dem Kunden. Hier ist es aber wichtig einzusehen, dass das Key Account Management als Sprachrohr zwischen internen Stakeholder und dem Kunden bereits im Prozess der Ideenfindung für bspw. mögliche Marketing und Produktmanagement Kampagnen eingebunden wird, damit dieser auch deren Machbarkeit aus Kundensicht beurteilen kann. Schliesslich kennt KAM FF die Kapazitäten und Affinitäten seiner Kunden weitaus besser als andere Abteilungen im Hause Fantasia. Derzeit laufen die meisten Kampagnen ohne die Einbindung des KAM Teams, dieser wird dann in letzter Minute ohne jegliche Vorlaufzeit für den Kunden herbeigezogen und als Deal-Maker quasi beauftragt die Idee dem Kunden unterzujubeln. Diese Vorgehensweise ist weder im Sinne des Kunden nutzenstiftend noch für die Fantasia effizient, da infolgedessen die meisten Kampagnen derzeit abgesagt oder mit ungenügendem Anklang im Markt durchgeführt werden. Es sollen Kampagnen nicht der Kampagne willen gemacht werden, sondern im besten Fall in einer Art Co Creation auf die Kunden zugeschnitten sein.
Wie viel Autorität und wie viel Koordinationsverantwortung soll der Key-Account-Manager erhalten?
KAM FF ist in einer Linienfunktion tätig. Er betreut die Kunden selber, teilweise auch mit Unterstützung des Verkaufsleiters der das KAM Team führt. In wichtigen Fragen agiert er nicht selbständig und holt sich die Meinung des Verkaufsleiters und dessen vorgesetzten Abteilungsleiters ein. Im Grunde hat KAM FF keinerlei Entscheidungsbefugnis, er stellt die Grundlagen zusammen, besucht den Kunden und verwaltet das Portfolio fast administrativ ist aber in keiner Weise berechtigt, strategische Entscheidungen selbst zu treffen. Dies führt immer wieder zu Verzögerungen und „Durchlauferhitzer-Erscheinungen“ in der Zusammenarbeit mit den Kunden, da er stets das OK seines Vorgesetzten einholen muss. Dies kann immer wieder lange dauern, sodass sich KAM FF zumeist damit beschäftigt nachzufassen, den Kunden um Geduld zu bitten bis er schlussendlich intern ein GO erhält. Diese Prozesse bleiben vom Kunden nicht unbemerkt und oftmals melden sich diese intuitiv direkt beim Verkaufsleiter, da Sie sich der fehlenden Autorität KAM FF s bewusst sind. Eine fachliche und personellen Weiterentwicklungsplan gibt es innerhalb der Organisation für KAM FF auch nicht, obschon er fachlich und formell durchaus in der Lage wäre mehr Verantwortung zu übernehmen und so auch dem Grosskunden einen höheren Nutzen zu stiften. Diese fehlende Kundenorientierung in der Vertriebsgestaltung gilt es zu beheben. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Fantasia ein Paradebeispiel für ein schlecht eingebundenes Key Account Management liefert.
Weitere Informationen zu unserem Sales Excellence-Ansatz
Sales Excellence-Modell
Sales Excellence gewinnt in der Praxis immer mehr an Stellenwert. Verschaff Dir einen Überblick über unseren Ansatz und nutze die zahlreichen Ressourcen.
