In einem zweiten Schritt wurde die Projektmitarbeiter aus den fünf Konzernbereichen gebeten, schriftlich eine Übersicht über die personelle Ausstattung, die Zielgruppe sowie die Vertriebs- und Marketingstrategie schriftliche auszuarbeiten. Diese Vorgehensweise bietet den Vorteil, dass jeder Bereich eigenständig und mit hoher Effizienz die relevanten Informationen bereitstellen kann. Dazu nutzen wir eines unserer zahlreichen Vorlagen, die es für unsere Kunden einfacher machen, die relevanten Angaben zu übermitteln. Die eingereichten Unterlagen wurden von unserem Team analysiert und anschliessend 15 Einzelinterviews definiert. Dabei achten wir auf einen guten Mix zwischen Marketing, Vertrieb und Service, den einzelnen Konzernbereichen sowie Ländern. Neben den eigenen Mitarbeitern wurde auch noch zwei Mitarbeiter von unterschiedlichen Vertriebspartner in diese Phase miteinbezogen. 

In einem dritten Schritt wurden die Ergebnisse aus den Einzelinterviews verdichtet und für den kommenden Workshop vorbereitet.  In diesem Workshop wurde das Zielsystem für CRM als Managementmodell bestimmt. Wie viel Energie und Finanzen sollen in die Kundenakquise im Vergleich zur Kundenwertsteigerung fliessen? Wie ist die Priorität auf den Stufen: Familiarity, Consideration Set und Choice? Was ist wichtiger Cross-Selling oder Kundenbindung? Jeder Bereich definierte seine Prioritäten. Dabei zeigte sich, dass drei Bereiche sehr stark auf Kundenakquise und zwei Bereiche sehr stark auf Kundenbindung setzen wollten. Es ist grundsätzlich wichtig, dass zuerst ein klares Zielsystem definiert wird, bevor mit der Implementierung von CRM begonnen wird. Aber gerade für das Thema CRM im Konzern kommt ein fehlendes Zielsystem einem schnell sehr teuer zu stehen.

In einem vierten Schritt wurden mittels Workshops die Datenanforderungen bestimmt. CRM liefert nur einen Mehrwert, wenn Vertrieb, Marketing und Service für die Kunden einen Mehrwert bieten, der sich entweder in einer besseren Kundenakquise und/oder Kundenwertsteigerung widerspiegelt. Der Konzern nutzte bisher keinen einheitlichen Verkaufsansatz noch ein kundenorientiertes Preismanagement. Wenn diese beiden Elemente fehlen, stellt sich oft kein ROI für eine CRM-Implementierung ein. Es fehlt das Wissen, welche Kundendaten systematisch im System hinterlegt werden sollen, wie diese für Segmentierung genutzt und die Kundenbetreuung dahingehend strukturiert werden soll. Auch können Kundendaten helfen, dass Preismanagement und Rabattmanagement deutlich zu systematisieren und eine klare Wertargumentation für den Verkauf zu liefern. Im Ergebnis wurden die relevanten Kundendaten, die relevanten Prozesse sowie Segmentierungen bestimmt, damit im Anschluss ein Business Case berechnet werden konnte. 

In einem fünften Schritt wurde das bestehende IT-Ecosystem analysiert. Dabei stehen aktuell nicht wenige Unternehmen vor der Herausforderung ihr SAP-ERP-System in die Cloud zu verschieben. Darüber hinaus sind zahlreiche kleine Zusatzanwendungen im Einsatz, die kaum mehr gewartet werden können aber die für den Vertrieb und Service sehr wichtig sind. Somit liegen eine hohe Komplexität und Unsicherheit vor. Dies in Verbindung mit kontinuierlich steigenden Kosten und einer zunehmenden Skepsis gegenüber der Verlässlichkeit der einzelnen Partner gerade im Hinblick auf die Kosten. Die Analyse des IT-Ecosystems kam zu dem Ergebnis, dass wir unsere einzigartige Datamiddleware für den Konzern implementieren können. Diese Middleware verbindet das ERP- und das CRM-System sowie weitere Anwendungen. Einzelne Daten werden aus den Systemen in eine externe Datenbank kopiert, mathematisch weiterverarbeitet und anschliessend als neue Datenpunkte in das CRM-System übertragen. Werden im Verkaufsgespräch bspw. 10 unterschiedliche Datenpunkte über den Kunden gewonnen, so können diese in der Datamiddleware verdichtet werden zu einer Kundenwertsegmentierung oder einer anderen Segmentierung. Im CRM-System kann durch die Middleware auf eine Zwei-Achsen-Segmentierung zurückgegriffen werden, die die Nutzung der Kundendaten im Alltag deutlich vereinfacht. Die Mitarbeiter schauen nicht auf 10 Rohdaten und müssen diese immer wieder manuell interpretieren. Im System wird sofort klar, wo der einzelne Kunde steht und wie dieser anschliessend zu betreuen ist. 

Im sechsten Schritt wurde die Implementierungsroadmap für CRM als Management und das IT-System entwickelt. Dabei zeigt sich wieder einmal, wie sehr Hubspot und anderen Marketing Automations-Anbieter zu den etablierten CRM-Systemen aufgeschlossen haben. Zwar bietet Hubspot inzwischen auch viel Schnick Schnack, wie bspw. Podcastunterstützung in der gleichen Lizenz. Aber gerade der Ausbau der Serviceunterstützung in den letzten drei Jahren lässt die Anwendung in unseren Evaluationen immer besser abschneiden. Gleichzeitigt ist zu beobachten, wie sich die Lizenzkosten der einzelnen Anbieter immer mehr annähern, trotz teilweise grossen Funktionsunterschieden. Einzig Zoho bietet umfassende Funktionen zu deutlich geringeren Kosten an. Zentrale Herausforderung im Anschluss für uns ist die Entwicklung des Business Case. Dabei können wir auf Kennzahlen aus unseren bisherigen Projekten zurückgreifen, was unseren Kunden eine grosse Sicherheit bietet. Auch in diesem Projekt wurde deutlich, dass die reine Nutzung der Funktionen der CRM-Anwendung zu keinem ROI führen würde. Erst die Kombination mit einer Datamiddleware sowie der Transformation von Vertrieb, Marketing und Service wird zu einer deutlichen Gewinnsteigerung führen. Die Ergebnisse wurden der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat präsentiert und die Implementierung freigegeben. 

Zusammenfassend:
CRM im Konzern macht das eh schon schwierige Thema CRM nicht einfacher. Unterschiedliche Reifegrade, unterschiedliche Prozesse und Länderspezifika gilt es optimal zu vereinen vor der Prämisse der Kosten und der Geschwindigkeit. Aufgrund unseres sehr effizienten DTC-Beratungsansatz konnten wir mittels punktueller Interaktionen einen tragbaren Business Case für den Konzern entwickeln und die Stärken und Schwächen deutlich aufzeigen. Im Ergebnis hat unser Kunde eine verlässliche Entscheidungsgrundlage erhalten, die fundiert hergeleitet ist und unterschiedliche Entwicklungsoptionen aufzeigt. Denn nur die Softwareeinführung bringt nicht automatisch mehr Gewinn. Der Erfolg basiert auf der Veränderung von Vertrieb, Marketing und Service und das ist und bleibt eine Herausforderung.