Das Thema CRM im Konzern stellt nochmal eine ganz neue Herausforderung dar. Da die unterschiedlichen Konzern-Bereiche meist einen unterschiedlichen Reifegrad im Vertrieb und Marketing haben und auch unterschiedliche Prozesse und Anforderungen, ist die Einführung eines systematischen Kundenbeziehungsmanagements und CRM-Systems eine grosse Herausforderung.Â
In Zusammenarbeit mit CustomersX® wurde eine Evaluation für die Einführung für CRM und für ein CRM-System vorgenommen. Im Rahmen von mehreren Workshops und internen Datenanalysen wurde ein Business Case erstellt. Darüber hinaus wurde eine Implementierungsroadmap entwickelt. Gerade in einer Konzernstruktur ist eine zwei- oder sogar dreiphasige Einführung zu empfehlen. Dies führt zu höheren Kosten, die schnell den ROI in Frage stellen können. Deshalb stehen Komplexität und Geschwindigkeit den Implementierungskosten und laufenden Kosten herausfordernd gegenüber. Die Funktionalität der Standard-CRM-Anbieter liefern meist keinen ROI, was es zu berücksichtigen gilt.
Bei der Auswahl der CRM-Software zeigt sich selbst für einen Industriekonzern, dass Anbieter, wie bspw. Microsoft und Salesforce immer stärker von Hubspot oder anderen Marketing Automation-Anbietern angegriffen werden. Auch sind die Lizenzkosten zwischen den einzelnen Anbietern inzwischen relativ identisch. Nur Zoho vor allem im Linzenmodell Zoho CRM Plus oder Zoho One stellt eine preislich attraktive Alternative dar. Im Ergebnis konnte eine fundierte Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsleitung zur Einführung von CRM und der Implementierung eines CRM-Systems vorgelegt werden.Â
Auf einen Blick
10%
Customer Value-based Decision Making
30%
Customer-centric Transformation
0%
Co-Creation
60%
Customer Management
Die ganze Geschichte zu CRM im Konzern
CRM ist keine Software. Diesen Satz haben wir jetzt gefühlt schon über 1.000-mal geschrieben aber auch dieses Projekt startete mit dieser falschen Prämisse. Der Konzern fragte uns an, ob wir unterstützen können bei der Konzeption und Implementierung von CRM. Unsere Offerte wurde abgelehnt mit der Begründung, dass man lieber ohne Konzeptionsprojekt direkt in die Umsetzung gehen möchte. Schade, dachten wir. Zwei Monate später dann ein Anruf, dass man es sich doch anders überleg hätte. Der Konzern war mit einem Microsoft-Implementierungspartner gestartet und wollte in modernere LinkedIn-Bullshit-Manier CRM „agile“ einführen. Dazu sollte einfach ein paar einzelne Prozesse in das System überführt und anschliessend Schritt für Schritt das gesamte Kundenbeziehungsmanagement abgebildet werden. Zum Glück fand unserer Kunde in den Gesprächen mit dem Implementierungspartner schnell heraus, wie gefährlich und teuer diese Vorgehensweise gewesen wäre. Gerade CRM im Konzern setzt voraus, dass eine klare Strategie für Vertrieb, Marketing und Kundendienst vorliegt und die wesentlichen Prozesse sauber dokumentiert und optimiert sind.Â
Auf Basis unseres DTC-Ansatz  entwickelten wir einen sechsstufigen Projektansatz, um CRM als Managementkompetenz im Konzern einzuführen. Dabei galt es die unterschiedliche Reifegrade in den einzelnen Bereichen und auch Ländern zu berücksichtigen. Darüber hinaus musste auch berücksichtigt werden, dass die Kundentypen und das Beziehungsmanagement in mehreren Bereichen deutlich unterschiedlich sind.Â
In einem ersten Schritt wurde durch eine Schulung der Projektmitarbeiter aus den unterschiedlichen Bereichen erstmal ein einheitliches Verständnis von CRM als Managementmodell und dem aktuellen Stand der technischen Möglichkeiten etabliert. Gerade CRM ist oft negativ besetzt, die Erwartungen in Zeiten von KI zu gross. Kundenorientierung wird nicht mit Kundenwertsteigerung, sondern mit „möglichst viel lächeln“ oder „ein positives Erlebnis“ missverstanden. Deshalb starten unsere CRM-Projekte immer mit einer Schulungen – gerade für CRM im Konzern ein wichtiger Erfolgsfaktor.Â
CRM Beratung
Was ist CRM in einer Organisation?
In einem zweiten Schritt wurde die Projektmitarbeiter aus den fünf Konzernbereichen gebeten, schriftlich eine Übersicht über die personelle Ausstattung, die Zielgruppe sowie die Vertriebs- und Marketingstrategie schriftliche auszuarbeiten. Diese Vorgehensweise bietet den Vorteil, dass jeder Bereich eigenständig und mit hoher Effizienz die relevanten Informationen bereitstellen kann. Dazu nutzen wir eines unserer zahlreichen Vorlagen, die es für unsere Kunden einfacher machen, die relevanten Angaben zu übermitteln. Die eingereichten Unterlagen wurden von unserem Team analysiert und anschliessend 15 Einzelinterviews definiert. Dabei achten wir auf einen guten Mix zwischen Marketing, Vertrieb und Service, den einzelnen Konzernbereichen sowie Ländern. Neben den eigenen Mitarbeitern wurde auch noch zwei Mitarbeiter von unterschiedlichen Vertriebspartner in diese Phase miteinbezogen.Â
In einem dritten Schritt wurden die Ergebnisse aus den Einzelinterviews verdichtet und für den kommenden Workshop vorbereitet. In diesem Workshop wurde das Zielsystem für CRM als Managementmodell bestimmt. Wie viel Energie und Finanzen sollen in die Kundenakquise im Vergleich zur Kundenwertsteigerung fliessen? Wie ist die Priorität auf den Stufen: Familiarity, Consideration Set und Choice? Was ist wichtiger Cross-Selling oder Kundenbindung? Jeder Bereich definierte seine Prioritäten. Dabei zeigte sich, dass drei Bereiche sehr stark auf Kundenakquise und zwei Bereiche sehr stark auf Kundenbindung setzen wollten. Es ist grundsätzlich wichtig, dass zuerst ein klares Zielsystem definiert wird, bevor mit der Implementierung von CRM begonnen wird. Aber gerade für das Thema CRM im Konzern kommt ein fehlendes Zielsystem einem schnell sehr teuer zu stehen.
In einem vierten Schritt wurden mittels Workshops die Datenanforderungen bestimmt. CRM liefert nur einen Mehrwert, wenn Vertrieb, Marketing und Service für die Kunden einen Mehrwert bieten, der sich entweder in einer besseren Kundenakquise und/oder Kundenwertsteigerung widerspiegelt. Der Konzern nutzte bisher keinen einheitlichen Verkaufsansatz noch ein kundenorientiertes Preismanagement. Wenn diese beiden Elemente fehlen, stellt sich oft kein ROI für eine CRM-Implementierung ein. Es fehlt das Wissen, welche Kundendaten systematisch im System hinterlegt werden sollen, wie diese für Segmentierung genutzt und die Kundenbetreuung dahingehend strukturiert werden soll. Auch können Kundendaten helfen, dass Preismanagement und Rabattmanagement deutlich zu systematisieren und eine klare Wertargumentation für den Verkauf zu liefern. Im Ergebnis wurden die relevanten Kundendaten, die relevanten Prozesse sowie Segmentierungen bestimmt, damit im Anschluss ein Business Case berechnet werden konnte.Â
In einem fünften Schritt wurde das bestehende IT-Ecosystem analysiert. Dabei stehen aktuell nicht wenige Unternehmen vor der Herausforderung ihr SAP-ERP-System in die Cloud zu verschieben. Darüber hinaus sind zahlreiche kleine Zusatzanwendungen im Einsatz, die kaum mehr gewartet werden können aber die für den Vertrieb und Service sehr wichtig sind. Somit liegen eine hohe Komplexität und Unsicherheit vor. Dies in Verbindung mit kontinuierlich steigenden Kosten und einer zunehmenden Skepsis gegenüber der Verlässlichkeit der einzelnen Partner gerade im Hinblick auf die Kosten. Die Analyse des IT-Ecosystems kam zu dem Ergebnis, dass wir unsere einzigartige Datamiddleware für den Konzern implementieren können. Diese Middleware verbindet das ERP- und das CRM-System sowie weitere Anwendungen. Einzelne Daten werden aus den Systemen in eine externe Datenbank kopiert, mathematisch weiterverarbeitet und anschliessend als neue Datenpunkte in das CRM-System übertragen. Werden im Verkaufsgespräch bspw. 10 unterschiedliche Datenpunkte über den Kunden gewonnen, so können diese in der Datamiddleware verdichtet werden zu einer Kundenwertsegmentierung oder einer anderen Segmentierung. Im CRM-System kann durch die Middleware auf eine Zwei-Achsen-Segmentierung zurückgegriffen werden, die die Nutzung der Kundendaten im Alltag deutlich vereinfacht. Die Mitarbeiter schauen nicht auf 10 Rohdaten und müssen diese immer wieder manuell interpretieren. Im System wird sofort klar, wo der einzelne Kunde steht und wie dieser anschliessend zu betreuen ist.Â
Im sechsten Schritt wurde die Implementierungsroadmap für CRM als Management und das IT-System entwickelt. Dabei zeigt sich wieder einmal, wie sehr Hubspot und anderen Marketing Automations-Anbieter zu den etablierten CRM-Systemen aufgeschlossen haben. Zwar bietet Hubspot inzwischen auch viel Schnick Schnack, wie bspw. Podcastunterstützung in der gleichen Lizenz. Aber gerade der Ausbau der Serviceunterstützung in den letzten drei Jahren lässt die Anwendung in unseren Evaluationen immer besser abschneiden. Gleichzeitigt ist zu beobachten, wie sich die Lizenzkosten der einzelnen Anbieter immer mehr annähern, trotz teilweise grossen Funktionsunterschieden. Einzig Zoho bietet umfassende Funktionen zu deutlich geringeren Kosten an. Zentrale Herausforderung im Anschluss für uns ist die Entwicklung des Business Case. Dabei können wir auf Kennzahlen aus unseren bisherigen Projekten zurückgreifen, was unseren Kunden eine grosse Sicherheit bietet. Auch in diesem Projekt wurde deutlich, dass die reine Nutzung der Funktionen der CRM-Anwendung zu keinem ROI führen würde. Erst die Kombination mit einer Datamiddleware sowie der Transformation von Vertrieb, Marketing und Service wird zu einer deutlichen Gewinnsteigerung führen. Die Ergebnisse wurden der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat präsentiert und die Implementierung freigegeben.Â
Zusammenfassend:
CRM im Konzern macht das eh schon schwierige Thema CRM nicht einfacher. Unterschiedliche Reifegrade, unterschiedliche Prozesse und Länderspezifika gilt es optimal zu vereinen vor der Prämisse der Kosten und der Geschwindigkeit. Aufgrund unseres sehr effizienten DTC-Beratungsansatz konnten wir mittels punktueller Interaktionen einen tragbaren Business Case für den Konzern entwickeln und die Stärken und Schwächen deutlich aufzeigen. Im Ergebnis hat unser Kunde eine verlässliche Entscheidungsgrundlage erhalten, die fundiert hergeleitet ist und unterschiedliche Entwicklungsoptionen aufzeigt. Denn nur die Softwareeinführung bringt nicht automatisch mehr Gewinn. Der Erfolg basiert auf der Veränderung von Vertrieb, Marketing und Service und das ist und bleibt eine Herausforderung.Â
* Wir nehmen die Verschwiegenheit gegenüber unseren Kunden ernst. Um die Anonymität zu gewährleisten, wurden einzelne Projektdetails verändern, die Ergebnisse sind echt.