In vielen Branchen wird aktuell über Preiserhöhungen nachgedacht bzw. werden durchgeführt. Dies passiert meist aufgrund steigender Rohstoffpreise und/oder Einbussen während der Pandemie. Auf den ersten Blick ist das nicht ungewöhnlich. Wenn man mit Verantwortlichen aber in der Vergangenheit das Thema Preiserhöhung ansprach, waren die Ängste und die Sorgen meist sehr gross, diese durchzuführen. Im Folgenden wollen wir aufzeigen, warum sich Verantwortliche viel leichter damit tun, Preise aufgrund externer Faktoren zu erhöhen, als aufgrund des gestiegenen Werts auf Basis der eigenen Leistungsfähigkeit.

Der Auslöser für diesen Post ist, dass unsere Hausbank die ZKB die Preise für die Kontoführungsgebühr von bisher 4 CHF pro Monat auf 7 CHF pro Monat erhöht hat. Das ist eine Preissteigerung von 75%. Begründet wird diese Preiserhöhung in einem schlichten Brief, dass die Bank in den letzten Jahren ihr Angebot laufend weiterentwickelt hat. Wir haben diesen Punkt intern besprochen. Auch wir haben unser Angebot in den letzten Jahren ständig weiterentwickelt, viel in die Digitalisierung und Internationalisierung investiert. Sollen wir auch unsere Tagessätze um 75% erhöhen? Wir können Dich an dieser Stelle beruhigen. Wir führen keine teuren Chat-Bots ein und nutzen die Digitalisierung weiterhin, um einen optimalen Mehrwert für unsere Kunden zu erzielen. Die faszinierende Situation in der Bankenbranche ist, dass die meisten Kunden diese Preiserhöhung einfach akzeptieren werden. Zum einen sind Bankangebot von Low Involvement gekennzeichnet. Den Unternehmen ist eine Preiserhöhung von 36 CHF pro Jahr schlicht egal. Zum anderen ist es aufwendig, seine Bankverbindung zu verändern, aufgrund von zahlreichen rationalen Bindungselementen (Lock-In). Dass die ZKB die Preiserhöhung jetzt durchführt, wird wahrscheinlich auch der allgemeinen Stimmungslage geschuldet sein. Da ja in vielen Branchen aktuell Preise erhöht werden. Was uns, neben der Tatsache, dass wir bald kein Geld mehr haben werden, zu diesem Post bewegt hat, ist die Art und Weise der Preiserhöhung.

In einem ersten Schritt möchten wir auf das Konzept des Value Stacks eingehen (Achtung hat nichts mit Elektrizität zu tun). Oftmals erleben wir, wenn wir das Thema Preismanagement in Projekten ansprechen, dass die Verantwortlichen primär auf die Steuerung des optimalen Verkaufspreises für ein Angebot abzielen. Das ist sicher auch ein wichtiges Ergebnis eines Pricingprojekts. Für uns aber mindestens ebenso wichtig ist, zu verstehen, welchen Einfluss die einzelnen Wertbausteine eines Angebots auf die Preiswahrnehmung beim Kunden haben? Jedes Angebot kann in unterschiedliche Bausteine zerlegt werden und jeder Kunde/Kundin wird den unterschiedlichen Bausteinen eine unterschiedliche Relevanz beimessen. Diese «Wertigkeit» genau zu verstehen und vor allem zu quantifizieren, ist eine wichtige Kundenerkenntnis für Unternehmen.

Wenn wir uns nochmal das ZKB-Beispiel anschauen. Die Bank hat die Preise vermutlich aufgrund interner Kostenüberlegungen und eines Wettbewerbsvergleichs erhöht. Die Preise der ZKB sind selbst nach der Preiserhöhung noch relativ attraktiv. Diese beiden Formen der Preisanalyse und Preisbestimmung sind sehr günstig und einfach durchzuführen. In internen Meetings für die Entscheidungsfindung sind die Ergebnisse auch einfach zu argumentieren. Was traurig stimmt ist, dass ein Unternehmen wie die ZKB, die im Jahr 2021 einen Rekordgewinn von 941 Mio. CHF erwirtschaftet hat, geringe Kompetenzen im Bereich Value- und Behavioral Pricing zu besitzen scheint. Dabei bietet ein kundenorientiertes Pricing gerade bei einer Preiserhöhung enormes Potential. Jedoch ist der Kompetenzaufbau für ein kundenorientiertes Preismanagement herausfordernd.

Value- und Behavioral-Pricing nutzen für eine Preiserhöhung

Wir empfehlen Unternehmen in einem ersten Schritt, wenn möglich, mittels Choice-based Conjoint das Value Stack der Kunden möglichst genau zu verstehen. Die Messung kann inzwischen sehr einfach mit Online-Tools durchgeführt werden. Herausfordernd ist nach wie vor, dass sich Unternehmen auf wenige Merkmale und Ausprägungen fokussieren müssen. Hier erleben wir, dass in den meisten Unternehmen sehr wenig Wissen bezüglich der elementaren Dimensionen des Value Stacks aus Kundensicht vorliegt und Merkmale in die Messung gegeben werden, die aus Kundensicht kaum Relevanz entfalten.

Nehmen wir das Bankenbeispiel heran. Ist es wirklich für alle Kunden ersichtlich, welche Investitionen und Verbesserungen die ZKB in den letzten Jahren durchgeführt hat? Und die noch spannendere Frage, ist jede Verbesserung für jede Kunden/Kundin gleich wertvoll? In der Tendenz kann man beide Fragen mit eher nein beantworten. So nervt uns zum Beispiel, dass die Kreditkarte nicht direkt im Online-Banking angebunden ist. Andere Kunden werden andere Kritikpunkte anbringen und den Wertbeitrag der einzelnen Angebotsmerkmale der Bank unterschiedlich wertschätzen. Somit hätte man in der Kommunikation auf unterschiedliche Segmente und deren Wertvorstellung eingehen können, anstelle allen Kunden zu schreiben – we rock, you pay. 

Gehen wir für die weiteren Ausführungen davon aus, dass aus den vorliegenden Kundendaten ersichtlich geworden wäre, dass die Kunden den Wert der zahlreichen Veränderungen der ZKB zunehmend schätzen. Wenn solche belastbaren Kundenerkenntnisse bezüglich des Value Stacks vorliegen, gilt es, die Erkenntnisse des Behavioral-Pricing für die Umsetzung zu nutzen. Zum Beispiel hätte eine vorgängige  Kampagne die zentralen Wertsteigerungsaktivitäten für die Kunden umfassend vorstellt können, um anschliessend mehr Akzeptanz für die Preiserhöhung zu erhalten. Ein Satz in einem Brief, der gleichzeitig eine Preiserhöhung um 75% vorstellt, ist nicht ideal. Die Kunden sehen nur den Preis und es müssen negative Emotionen entstehen. Ein zweites Beispiel ist die Darstellung der Preiserhöhung. Grundsätzlich sollten Preismodelle auf der linken Seite den höchsten Preis darstellen und auf der rechten Seite den niedrigsten Preis. Diese Empfehlung basiert auf den Erkenntnissen zum Thema Loss Aversion . Kunden neigen bei der «hoher Preis links-/ niedriger Preis rechts-Darstellung» bei der Kaufentscheidung eher zum hohen Preis, als wenn die Preise in umgekehrte Anordnung dargestellt werden. Bei einer Preiserhöhung hat die ZKB den neuen (hohen) Preis auf die linke Seite gesetzt und den bisherigen (niedrigen) Preis auf die rechte Seite. Das führt unbewusst dazu, dass die Art der Darstellung der Preiserhöhung, die Wahrnehmung der Kunden stärker beeinflusst, als wenn die Darstellung umgekehrt erfolgt worden wäre. Das die Ankündigung auf einem simplen grauen Blatt kommuniziert wurde, hilft dem Umweltschutz, macht die Wertwahrnehmung auch nicht besser.

Fazit zur Preiserhöhung

Für die ZKB wird diese Aktion erfolgreich sein. Die meisten Kunden werden diese Preiserhöhung akzeptieren. Somit macht die Bank auf dem Geschäftskundenkonto von Juli ab 75% mehr Gewinn. Da stellt sich die kritische Frage, warum soll ein solches Unternehmen «teure» Pricing-Kompetenzen aufbauen, wenn es auch einfach geht? Viele andere Unternehmen können für die Preiserhöhung jetzt die gestiegenen Rohstoffpreise und/oder Corona anführen. Aber mal abgesehen, dass Value- und Behavioral-Pricing ein enormes Gewinnsteigerungspotential für Unternehmen bieten. So könnte man sich auch für eine Bank ein komplexeres Pricingmodell auf Basis einer Preisdifferenzierung für unterschiedliche Segmente vorstellen. Wenn es inzwischen so einfach ist, eine Choice-based Conjoint durchzuführen, geht es bei diesem Thema nicht auch darum, die Kreisliga zu verlassen und den Aufstieg in die Champions-League anzugehen? Oder anders ausgedrückt – kratzt das nicht ein klein bisschen an der Ehre von Unternehmen, so wenig Kompetenzen im Bereich kundenorientiertes Preismanagement zu besitzen?