Sales Excellence

Zum Sales-Excellence-Ansatz existieren in der  Vertriebsliteratur drei verschiedene Modelle von Belz et al., Homburg et al. und Pufahl. Belz et al. bestimmen zehn Hebel zur Verbesserung von es. Pufahl und Homburg et al. gehen von jeweils vier unterschiedlichen Dimensionen aus. Pufahl benennt Strategie, Organisation, Controlling und Personal. Homburg et al. führen Vertriebsstrategie, Vertriebsmanagement, Informationsmanagement und Kundenbeziehungsmanagement als Dimensionen von Sales Excellence an. Diese Modell von Belz et al. ist aufgrund der fehlenden grundlegenden Systematik nur schwer mit anderen Modellen in Beziehung zu setzen. Die generellen Aussagen zur Vertriebssteuerung im Modell von Pufahl et al. unterstützen eine spezifische Verbesserung der Sales Excellence in einer Organisation nur eingeschränkt. Das Modell von Homburg et al. zeichnet eine Struktur und mehrere spezifische Empfehlungen zur Verbesserung von Sales Excellence aus. Allen drei Modellen ist gemein, dass die Digitalisierung, sei es in Form der Digitalisierung, des persönlichen Verkaufs oder E-Commerce, nicht oder nur am Rande erwähnt wird.

Nur im Modell von Homburg et al. wird das Informationsmanagement als wichtige Dimension von Sales Excellence etabliert. Ihre Studienergebnisse lassen sie aber die Aussage treffen, dass die Verbesserung des Informationsmanagements im Vertrieb nur bis zu einem gewissen Punkt einen optimalen Return-on-Investment generiert. Diese Aussage mag auf den ersten Blick stimmig sein, das nur wenige Unternehmen umfassende Kompetenzen im Bereich Informationsmanagement besitzen. Dabei konnten unsere Studien belegen, dass gerade das Informationsmanagement das grösste Potential für Unternehmen besitzt, gerade im Vertrieb. Im folgenden werden die einzelnen Dimensionen unseres Ansatzes genauer vorgestellt. 

Dimension Informationsmanagement: Hier ist die Qualität des Kundenwertmodells der wichtigste Erfolgsfaktor. Unternehmen sind gefordert, die Umsatz- und Deckungsbeitragskundenwertmodelle beziehungsweise die nicht vorhandenen Kundenwertmodelle in Richtung eines Kundenscorings oder Customer Engagement Values zu verbessern. Nur das Verständnis des Wertbeitrags für den Kunden und für das Unternehmen erlaubt optimale Entscheidungen, beispielsweise hinsichtlich der Außendienststeuerung oder des Rabattmanagements im E-Commerce.

Dimension Transformation: Diese Ebene hat die kontinuierliche Überprüfung und Anpassung der Vertriebsprozesse als wichtigsten Erfolgsfaktor. Es überrascht, dass die bestehenden Sales-Excellence-Modelle umfassend auf die Struktur des Vertriebssystems eingehen, aber das Prozessdesign noch kaum berücksichtigt wird. Bei der Prozessoptimierung ist vor allem darauf zu achten, nicht von der Organisation, sondern vom Kunden aus vorzugehen. Nicht der Sales Funnel sollte im Fokus stehen, sondern die individuellen Customer Journeys.

Dimension Vertriebsstrategie: Hier ist die jährliche Niederschrift der Vertriebsstrategie der wichtigste Erfolgsfaktor. Nur wenn die Vertriebsstrategie ausformuliert und niedergeschrieben wird, ist diese für alle Mitarbeiter im Vertrieb verständlich und diese können ihr Handeln daran ausrichten.

Dimension Vertriebsmanagement: Hier kann in Anlehnung an Homburg et al. das Schnittstellenmanagement als wichtigster Erfolgsfaktor ausgemacht werden. Dies umfasst vier Dimensionen:
1. die stärkere Einbindung des Vertriebs in die Angebotsentwicklung,
2. die Verbesserung des Cross-Sellings,
3. die Zusammenführung von Marketing und Vertrieb in
ein ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement und
4. die dezentrale Ausgestaltung von Sales Excellence.

Erfolgreiche Vertriebssysteme streben eine stärkere Einbindung der Kunden in die Angebotsentwicklung an. Das Stichwort Co-Creation-Sales verdeutlicht die zunehmende Integration des Kunden in die Angebotsentwicklung über die Verkaufenden eines Unternehmens. Cross-Selling ist ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor im Vertrieb. Der Verkauf muss befähigt werden, möglichst das ganze Leistungsportfolio des Unternehmens bei Kunden zu vertreten. Aufgrund der zunehmenden Größe und Komplexität des Leistungsportfolios bedarf es hierfür der digitalen Unterstützung des einzelnen Verkaufenden. Hier wird deutlich, wie wichtig es ist, die Digitalisierung stärker in Sales-Excellence-Modellen zu berücksichtigen.

Darüber hinaus wird die Digitalisierung in vielen Unternehmen dazu führen, dass eine organisationale Trennung von Marketing und Vertrieb sich immer mehr auflöst. Wenn der Kunde die unterschiedlichen Touchpoints immer individueller nutzt und die Kaufentscheidung, ob B2B oder B2C schon zu durchschnittlich 65 Prozent gefällt wurde, bevor der Kunde auf den Point-of-Sale beziehungsweise den Verkaufenden
trifft, gilt es, eine integrativere Perspektive auf Marketing und Sales einzunehmen. Auch der steigende Stellenwert von ECommerce wird diese Entwicklung unterstützen. Abschliessend ist anzuführen, dass Unternehmen zentrale Sales-Excellence-Stellen mit dem Ziel der Analyse und Transformation des Vertriebssystems aufbauen. Dabei weisen Belz et al. umfassend auf die Problematik  einer für sich alleinstehenden Sales-Excellence-Stelle in der Zentrale hin. Sales Excellence sollte somit als dezentrale Aufgabe begriffen und möglichst im Vertriebssystem verankert werden.