Kundenorientierung

Betrachtet man die ersten Definitionsansätze, dann fällt auf, dass Customer Excellence der Angebotsorientierung konträr gegenübergestellt wurde. Zwar klingt das auf den ersten Blick einleuchtend (bspw. die Autoindustrie, die in ihren CRM-Systemen immer noch das Auto und nicht den Kunden als Identifikationselement führt), greift aber zu kurz, weil es durchaus erfolgreiche Organisationen gibt, die auf das Angebot fokussieren und trotzdem kundenorientiert sein könnten. Auch fehlt diesem Definitionsansatz ein klar abgegrenztes Managementmodell. Das Angebot ist der nicht ausreichende Kern des Nutzens für den Kunden und kann in Bezug auf die Customer Excellence nur philosophisch abgegrenzt werden. Die Ausprägung der Customer Excellence hat auch immer eine Auswirkung auf das Angebot einer Organisation. 

In den folgenden Jahren wurde Customer Excellence als universeller Fixstern begriffen, der unerreicht alles Leben in der Organisation antreibt. Klingt gut, ist jedoch wenig hilfreich im Tagesgeschäft einer Geschäftsleitung. Auch, dass sich die Definition von Customer Excellence im Laufe der Zeit immer wieder umfassend veränderte, hat dazu geführt, dass jeder etwas anderes unter Customer Excellence versteht. Das Fehlen eines Modells mit unterschiedlichen Elementen und Zusammenhängen macht es für viele Mitarbeitende nicht nachvollziehbar, wie kundenorientiert die eigene Organisation überhaupt ist. Andere Arbeiten zum Thema Customer Excellence sehen ihre Aufgabe vor allem in der Etablierung einer kundenfokussierten Organisationskultur. Die Kultur einer Organisation ist ein wichtiger Baustein für den Erfolg. Aber wie der Name schon sagt richtet sich Kundenorientierung eben am Kunden aus und (wieder!) nicht nur an der Organisation. Die meisten englischsprachigen Autoren setzen Customer Excellence mit Kundenerlebnis bzw. Customer Excellence mit Customer Experience gleich. Dies bietet für das Management keinen erkennbaren Mehrwert. Customer Experience ist ein wichtiges Element der Customer Excellence, aber eben auch nur eines. Andere Autoren reduzieren Customer Excellence auf die Nutzung von Kundenerkenntnissen. Dieses Verständnis baut auf der Wissensorientierung auf. Ab Mitte der 1990er Jahre etablierte sich eine wissensbasierte Sicht auf Organisationen und das Primat des Wissens und des intellektuellen Kapitals als wichtigstes Potenzial einer Organisation wurde betont. Folglich sind das Wissen und die Lernfähigkeit der Mitarbeitenden die primäre Quelle von Wettbewerbsvorteilen und Basis der Überlebensfähigkeit einer Organisation. Eine wissensbasierte Organisation transferiert das vorhandene Wissen und Können in Leistungen, die es gestatten, ihre Herausforderungen besser zu meistern. Übertragen auf das Customer Management wurde der Begriff „Market-based Learning“ eingeführt. Wie bei der Kultur greift der alleinige Fokus auf die Wissensentwicklung einer Organisation zu kurz.  Das Verständnis von Kundenorientierung als ein Handwerk belegt, wie bei jedem Handwerk, welchen hohen Stellenwert Wissen hat. Aber es gibt noch andere Elemente, die es zu berücksichtigen gilt. Es bleibt festzuhalten, dass auf Basis der Wissensorientierung Kundeninformationen ein wichtiger Baustein der Customer Excellence sind. Die reine Gewinnung von Kundeninformationen ist nicht ausreichend für die Verbesserung der Customer Excellence. Es gibt immer noch viele Organisationen, die keine hochwertige Kundenbefragung durchführen. Es zeigt sich – und dies wird in den meisten Gesprächen mit grosser Frustration von vielen Marktforschern und Datenanalysten geteilt –, dass Kundeninformationen häufig nicht für Entscheidungen genutzt werden. Customer Excellence hört eben nicht bei der Produktion von Erkenntnissen über den Kunden auf, sondern diese müssen im Anschluss für möglichst viele Entscheidungen in der Organisation genutzt werden.

Darüber hinaus sehen manche Autoren Customer Excellence als Äquivalent zu Customer Relationship Management. Hieraus ergibt sich auch kein wirklicher Mehrwert bzw. ist die Sinnhaftigkeit, zwei Begriffe für ein identisches Managementmodell zu verwenden, nicht nachvollziehbar. Darüber hinaus gibt es Ansätze, die Kundenorientierung durch mehrere Begriffe zu definieren versuchen, bspw. Total Experience, Customer Obsession oder Insight Engine. Die Auswahl an Begriffen erscheint wahllos und die Begrifflichkeiten zum Teil angseinflössend. Wer möchte schon besessen sein?

Auf den ersten Blick existieren somit zahlreiche unterschiedliche Verständnisse von dem Begriff Customer Excellence. Meistens wird Customer Excellence viel zu eng definiert und ist dadurch kaum mehr abgrenzbar von Begriffen wie bspw. Kundendatenmanagement, Customer Experience Management oder Customer Relationship Management. Bei den komplexeren Definitionsversuchen steht eher das Ziel im Fokus, eine sprichwörtlich neue Sau durchs Dorf zu treiben, als ein wirkungsvolles Managementmodell zu etablieren. Customer Excellence läuft damit Gefahr, wie Digitalisierung zu einem Hohlwort zu werden, das niemand versteht, das aber Motten anzieht wie das Licht. 

Customer Excellence besteht aus vier Dimensionen und verfolgt das Ziel der Wachstums- und Gewinnsteigerungen, durch eine bessere Anpassung an Veränderungen im Einkaufsverhalten der Kunden. Nicht mehr aber eben auch nicht weniger.